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　　文｜創新工場聯合首席執行官、管理合伙人汪華

　　增長代表了企業的活力，決定了企業的價值。

　　在過去 10 年移動互聯網界面層的爭奪中，躍遷式增長成為壓倒性的增長方式。如今，漸進式增長回歸。未來的增長范式將是兩者融合式的增長。

• 躍遷式增長是閃擊戰：必須萬事俱備，只欠東風，要找到那張浸滿汽油的紙，并成為第一個或第一批點火的人。

• 漸進式增長是持久戰：核心是建立基于全市場的比較優勢，要找到競爭對手最弱和自身優勢最大的子市場。

• 融合式增長：同時使用兩種范式是難度最大、最玩火的一種，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

　　資本市場上的估值邏輯，是真實商業規律的反應。在二級市場長期穩定的前提下，許多家上市公司的利潤明明是一樣的，市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單，今天的利潤不代表明天的利潤，一些傳統行業過去十年都有穩定利潤，但卻沒有增長空間。

　　增長代表了一個企業的活力。任何企業都需要新陳代謝，流水不腐，戶樞不蠹。只有企業不斷有增量，才能給每個員工、每個業務模塊提供發展的機會。

　　我們幾年前曾經討論過這個話題，當時就有這幅圖，比較了躍遷式增長和傳統漸進式增長兩種增長范式。

　　當時我們的討論是圍繞一件事——躍遷式增長。我們當時認為躍遷式增長是移動互聯網創業壓倒性的增長方式，而傳統漸進式增長在當時其實是毫無意義的。

　　2009 年成立的時候，我說我們基金要全部做移動互聯網。原因很簡單，移動互聯網機會的本質，是給整個人類社會換了一套信息界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義，相當于“改朝換代”，在各行各業里面，原來沒有老大的地方，出來了新的老大，已經有老大的地方可以換一個老大。

　　移動互聯網這些平臺型公司的本質，就是在一個新界面被建立的時候，迅速的占領界面層的交易，形成壟斷的交易接口，然后重整上下游。

　　我并不是說履約層的事情，供給還是原來的供給，需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在于，一旦壟斷完成，就可以把上下游的價值轉移。轉移價值永遠比創造價值要大。在這個過程中，杠桿是非常大的。

　　想象一下沃爾瑪開一家店，需要進貨、租場地、裝修、雇員工；同樣的事情淘寶或者拼多多來做，買流量、招募商家花的錢，相對來說，撬動同樣的業務體量，后者的杠桿要大的多。

　　當然，躍遷式增長不局限于移動互聯網，只是杠桿從來沒有這么高過。早年有一批白酒企業，利用央視的標王，大規模招募線下經銷商，短短一年之內就可以把業務翻很多倍。央視標王是業務側獲客的杠桿，大規模經銷商是執行側的杠桿。

　　在這樣的生態環境下，什么才是最正確的戰略？就是在交易界面出現的那段時間內，不惜一切代價、用最高的速度，比所有人更快的去占領最大的市場份額，最后達成壟斷。

　　所謂的不惜代價，是說哪怕多費兩倍的成本，如果杠桿是二十倍，一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質的區別。一旦贏了，多少都能補回來。

　　事實也是如此，最近幾年出現的大公司，無論是拼多多、美團、快手，都不是常規的增長，而是在極短的時間內就成為一家價值很高、在某個領域壟斷的公司。

　　但今天，時代變了。任何增長范式都是特定的時代機遇和外部環境決定的。過去幾年，移動互聯網信息層、交易層等純界面層的爭奪已經基本結束。接下來，企業必須要前后臺一體化，從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上，免不了要做傳統漸進式的增長。

　　躍遷式增長是閃擊戰

　　躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場里面，我們要做的事情，必須萬事俱備，只欠東風。在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，并成為第一個或者第一批點火的人。

　　躍遷增長永遠是閃擊戰，從來不存在持久戰。在占有界面層的時候，商業模式未必成立，先占住界面層，再實現價值轉移，所以占領的時候必然是虧損的。

　　躍遷式增長重要的是增長效率，而不是絕對商業效率。如果在占領界面層時先去掙錢，失敗概率會很高。比如淘寶曾經的競爭對手易趣，當時已經有 80% 以上的市場份額，卻忽略了電商還有 100 倍以上的增量在后面，所以在那時候做商業收斂，就直接被淘寶給打死了。

　　對躍遷式增長來說，速度和贏是第一戰略，快的會殺死慢的，只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長，每一次都必須全力以赴，把所有的資源和增長潛力釋放出來。

　　要把一個長期的增長目標，不斷地切割成當下的“這碗飯”里面增長效率最高的子戰場，并化作一波增長在里面。而且每個波次要切割的足夠明確，在有限的特定資源和時間下完成。

　　每次增長不僅要帶來業務量的增長，也要帶來局部的業務控制點的勝利，獲得升級的有效裝備，為下一步的增長獲取一個更高的基礎，從一個勝利走向另外一個。

　　以拼多多的增長為例，在快速獲取用戶的階段，先打的品類一定是當下增長效率最高的子戰場，比如 10 塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打 10 塊又打 50 的，反正兩個都有需求，兩個疊加增長會更快。錯！把所有的執行資源同時投到兩個增長上，不如集中投到一個上。

　　躍遷式增長最大的風險是增長停滯，或者反復地陷入持久戰，這是致命的。有幾個相對比較重要的原則：

　　第一，要保證每一波次增長都有明確清晰的目標，但尤其忌諱把融資當目標。拉動數字增長容易，但強行以融資增長波次很危險，可能會元氣大傷，甚至全軍覆沒。在實質性業務增長不存在的情況下，融資只會扭曲業務，把問題放大。

　　第二，要準備所有的人力調配、執行資源和應對資源，資源不齊或計劃上沒準備好，絕不輕易啟動。

　　舉個例子，當瓜子二手車發現廣告投放的效益很好，但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執行、銷售對接全部到位后，才做了一波大的投放，一次性的把銷售拉上去，把競爭對手的差距拉開。

　　第三，躍遷式增長一旦啟動，必須事先設置 check point。大家打起仗來經常會打蒙了的，無論是業務判斷、增長判斷，還是資源、競爭判斷，如果沒有事先設置 check point，很有可能悶頭已經沖過了站，還沒發現問題。

　　同時要事先準備 plan B 和逃生通道，也就是終止的執行計劃。執行是很難暫停的，終止計劃或者降低成本不是把人裁掉就好了，經常是找問題花了一個月，停下來又花了一個月，極大地浪費了資源和業務變化的窗口期。

　　第四，預備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰，每一波閃擊戰在發生的時候，都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預備。每一輪融資在進行的時候，都測算下一輪融資和下下輪融資和業務，并隨時監控整個業務可能出現的天花板，判定要不要做范式轉型。

　　漸進式增長是持久戰

　　和躍遷式增長不同，漸進式增長杠桿較低，本質是持久戰，是段落式的增長。核心基點在于能否建立和保持對于全市場的比較優勢。

　　比較優勢有很多種，可能是產品優勢，可能是市場渠道優勢，也可能是周轉率、庫存率帶來的效率成本結構優勢。

　　比較優勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中，不斷積累就會成為贏得競爭之源。

　　杠桿：漸進式增長的的杠桿要加在比較優勢上。如果你的毛利率比別人高，就可以拿出一定的利潤給經銷商，獲取資金杠桿和增長杠桿；如果你的產品比別人好，就可以把利潤持續投入到研發杠桿上，讓產品不斷保持獨占性。

　　商業模式前置：躍遷式增長是速度優先，商業模式后置；漸進式增長是商業模式優先，追求中長期的贏。商業模式本身必須是正的，才能去做擴張。商業模型不成立，增長必然支撐不住，業務越大虧損越多。

　　躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型，將來一旦擠壓上下游，負的可以變正，所以單點模型是負的無所謂。但在漸進式增長這個生意上，虧錢必須虧在比較優勢的建立上，而不能在單點模型的擴張上。

　　子市場選擇：在眾多子市場中，要永遠選擇比較優勢發揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做，但在二線城市里，消費者感知是最大的，競爭對手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定選擇二線。占領了一個市場之后，再利用戰果去擴大和延伸比較優勢，再占領第二個市場，再擴大比較優勢，形成不斷的循環。

　　漸進式增長最大的威脅，是比較優勢的稀釋和消失。由于新技術或新政策的出現，比較優勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下，比較優勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。

　　這些說起來簡單，但真到執行和決策里面，大家會很容易被各種各樣的執行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。

　　如果你沒有想通你的比較優勢，建在哪里怎么建，然后是不是真的好，就千萬不要啟動增長。

　　未來將是融合式增長

　　躍遷式和漸進式兩種增長范式都需要選方向選戰略，尋求杠桿，尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠桿，迅速建立細分壟斷；后者是通過內部比較優勢的建立，達到高業務占有率、多鏈條控制的實質性壟斷。

　　未來的增長范式將是融合式的增長。在企業不同的發展階段，靈活使用不同的增長范式，或在不同的業務部分，采用不同的增長策略。尤其對于新創公司而言，先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格，再使用漸進式增長建立和夯實比較優勢。

　　真正厲害的創業者，是同時采納兩種增長范式，各取優點，不斷切換。例如，互聯網的快速迭代、品類試錯的方法，能不能用于傳統行業里的產品開發上？躍遷式增長的杠桿概念，能不能跟線下慢節奏的業務結合？線上業務能不能嫁接傳統增長范式里面的效率提升、優化，提前做目標改進？

　　但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長范式。追求效率的人，本身會反感不確定性，兩種范式對創始人的基因要求是完全相反的，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的创新工场汪华：跃迁增长是闪击战，渐进增长是持久战的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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