圖片來源@視覺中國

　　文丨江浩 Corli

　　2020 年 4 月 16 日，時隔一年之后奈飛市值再次超越迪士尼：股價創歷史新高，市值達 1927 億美元，比迪士尼高了近 100 億。奈飛從來沒有這么揚眉吐氣過：三天漲幅超過 18%，華爾街所有投行一致給出買入評級。

　　半年前的奈飛面臨的是什么光景？

　　股價在 2019 年第三季度下跌了 30%，700 億美元市值被抹去。

　　Disney+ 在 11 月份上線十天內下載量超過 970 萬次（現在有報道稱用戶量已經超過 5000 萬，奈飛花了 11 年用戶量才突破 1000 萬）

　　蘋果給 Apple TV 第一年開出的預算是 50 億美元。即使 Apple TV 的價格只有奈飛的三分之一，Apple TV 目前的電視劇制作成本是人類歷史上最高的（和權力的游戲并列）——1500 萬美元一集。蘋果給買新手機的用戶直接贈送 Apple TV 捆綁銷售。

　　奈飛當下的好光景，一方面是得益于疫情導致宅家經濟的爆發，另一方面，卻是得益于奈飛能在幾十年內容行業的無限游戲中幸存的根基——訂閱制。疫情之下廣告主大量削減廣告投放，但是奈飛純會員制的訂閱模式絲毫不受影響，在疫情的推動之下被動擴張了用戶群體，給未來更進一步打造制片+發行+觀看一體化內容平臺創造可能。

　　奈飛為什么在四個商業模式中選中了訂閱制？訂閱制如何和老片戰略、推薦機制一起構成了奈飛的核心競爭力？大力出奇跡又在奈飛的增長故事中扮演了怎樣的角色？奈飛為什么不做有廣告的廉價版“奈飛 SE”？

　　本文的重點不是描述奈飛的競爭歷史，而是奈飛如何將訂閱制和技術驅動作為底層生產力，在每個商業周期中大力出奇跡獲取規?；找娴墓适?。

　　內容行業是一場無限游戲，商業模式是一場有限游戲

（奈飛的第一個收入增長高峰：04 年租賃大戰；第二個收入高峰，11 年流媒體入戶之戰；第三個收入高峰：18 年世界之戰”）

　　為什么說內容行業是一場無限游戲？

　　從 2004 年上市至今，奈飛就從未停止過激烈的競爭，即使商業模式換了一次又一次：2004 年剛上市的奈飛與沃爾瑪和百視達的“租賃大戰”，結果是沃爾瑪推出，百視達倒閉；2011 年開始的“流媒體入戶之戰”，結果是奈飛放棄“雙軌制”，一個會員可以同時享受 DVD 租賃和流媒體服務；2018 年開始的移動流媒體“世界之戰”，奈飛 VS 整個世界：

　　今天美國的流媒體市場有哪些玩家？亞馬遜的 Prime Video，谷歌的 Youtube TV，蘋果的 Apple TV，百年老店迪士尼，美國最大的電信運營商 AT&T旗下的 HBO Max（2020 年奈飛的《老友記》版權到期，以后只能到 HBO Max 上看了），美國第一大有線電視運營商 Comcast 旗下的 Peacock。

注：奈飛的基礎套餐價、標準套餐、高級套餐為 8.99、12.99、15.99 美元/月，但是奈飛的基礎套餐不支持高清視頻播放、財報顯示美國用戶 ARPPU 為 13.32 美元，因此可以認為奈飛的“基礎套餐”為 12.99 美元/月

　　但是在所有流媒體平臺中，奈飛的價格是最高的（除了 HBO Max 以外）。為什么價格和內容總量看似都沒有優勢的奈飛可以殺出重圍？即使排除疫情的影響，在疫情發生之前奈飛的 Viewing Per Membership（每用戶觀看量）仍在上升，當然不排除競爭效應尚未充分顯現，但是強勁的用戶增長卻是實實在在地反映了奈飛的競爭力。

　　先來看這樣一張截圖，來自 2004 年花旗銀行給奈飛的研究報告《Focus, Scale and the Long Tail（聚焦，規?；烷L尾效應）[1]》：

　　第一句翻譯過來就是：我們認為奈飛面臨的主要風險是競爭者非理性的策略——采用“任何可能的價格”進入市場。

　　2004 年時奈飛面對的 DVD 租賃市場是這樣，16 年后今天的流媒體市場也是這樣。內容行業的競爭永遠不會停止，不論是 DVD 租賃的商業模式，還是今天的流媒體模式，新進入市場的競爭者總是試圖采用價格戰的方式獲取大量用戶，16 年前奈飛面對的是沃爾瑪、亞馬遜、百視達，只是 16 年后換成了蘋果、迪士尼和亞馬遜而已。

（2005 年時沃爾瑪、百視達的定價基本都低于奈飛）

　　奈飛做對了什么？奈飛的變與不變

　　用一句話總結奈飛方法論就是：用訂閱制和技術驅動應對無限游戲，用大力出奇跡應對有線游戲。變的是市場、是商業模式、是大力出奇跡的方向，但是不變的是訂閱制和技術進步給用戶帶來的價值。

　　通過訂閱制實現未來穩定的現金流預期，可對未來進行穩定的內容投資，因為推薦機制對庫存的利用率極高、老片戰略使內容成本極低，因此投資回報率極高，單位經濟模型成立，于是奈飛就“大力出奇跡”：在廣告上瘋狂砸錢買用戶，在物流上瘋狂砸錢建配送中心。

　　于是就形成了正向反饋：服務更好、更多用戶、更多收入預期、更多內容和物流投資、服務更好......在這一切正向反饋的核心恰恰是訂閱制。

　　十五年前，奈飛為何從四種模式中選擇了訂閱制？

（2004-2018 奈飛迪士尼投資回報比較，左軸奈飛，單位 1000%，右軸迪士尼，單位1%）

　　2004 年 5 月奈飛攜 100 萬用戶上市，前一年 DVD 剛剛超越 VHS 成為美國家庭娛樂內容播放的主要格式，市場規模達 57 億美元。DVD 租賃市場的前景也很大，IDC 預計在未來三年 DVD 租賃市場每年有 20% 以上的增長。

　　當時錄像帶租賃市場的巨頭為百視達（Blockbuster），巔峰時期有 5000 萬注冊用戶、2000 萬活躍用戶（奈飛直到 2011 年才達到這個數字）、9000 家門店，占據超過 54% 的市場份額（JPMorgan 2004)，主要業務模式是線下租賃，一張 DVD 花費 5 美元可以租 3 天，但是逾期不還的話有罰金。

　　奈飛上市后名聲鵲起，百視達迫于壓力在 2004 年也開通了訂閱制服務，但是巨頭總有尾大不掉的毛病：百視達的訂閱會員只能在網上下單，和店內租賃服務不通用；為了“靈活”盤起線下資產，百視達沒有另建配送中心而是使用門店的倉庫為線上訂單發貨（后文會具體分析）。

　　當時電影放映主要有四種模式：百視達的線下租賃模式、PC 端 MovieLink 的 PPV（Pay Per View，按片付費）模式、有線寬帶（VOD）以及奈飛的訂閱制模式。為什么奈飛選擇了沒有其他人做的訂閱制模式？除了用戶沒有逾期罰款的憂慮、用戶滿意度極高，訂閱制還給奈飛帶來了什么優勢？

　　首先第一點是最大化地節省成本：按片付費的用戶一定會找最新最熱門的電影，對于百視達和其他渠道商來說，影片成本始終是一道坎，但是對于訂閱制用戶只要滿足其”連續不間斷的”的觀看需求即可，這也是奈飛始終堅持”老片戰略（back-catalog）”的原因。

　　百視達一盤錄像帶的成本甚至高達 90 美元，但是奈飛在 2004 年平均一張 DVD 的購買成本只要 18 美元（當然奈飛后來也采用內容分成制，為每張 DVD 只要預付1-2 美元，在 12 個月內按每部 DVD 收入跟制片方分成，進一步降低資金占用成本）。根據 Credit Suisse 的測算，2009 年時各大內容渠道 DVD 的新片采購成本是 16 美元/張，但是老電影的成本只要 7 美元/張。

　　下圖是奈飛和百視達新老電影的占比，不難發現兩者新老電影占比完全倒置。新片發行的兩個月內，奈飛購買的 DVD 數量一般只有百視達的 10%。

　　老片怎么滿足用戶需求？答案是推薦機制，根據用戶對觀看內容的評分歷史推薦相關電影。和很多人的印象里不同，當時市場上做推薦機制的并不是只有奈飛一家，百視達旗下的在線租賃公司 Filmcaddy 也會為用戶提供觀看建議，那 Filmcaddy 為什么沒能做成奈飛？

　　推薦機制+老片戰略 = 長尾效應

　　問題的核心是推薦機制加上老片戰略才能最大化的發揮長尾效應的作用。

　　一方面通過老片戰略降低內容購買的成本，在相同的預算下最大化豐富內容庫。另一方面通過推薦機制將本來不會被關注到的“長尾內容”推薦用戶觀看，最大化的提升庫存的使用效率。

　　對于奈飛來說，最核心的固定資產也是最主要的固定成本——DVD，通過老片戰略和推薦機制兩者相結合可以保證極高的投資回報，快速收回固定成本，奈飛也更有信心進行規?；顿Y。在激烈的市場競爭中面對規模更大、財力更雄厚的百視達，奈飛的策略不僅是差異化布局，更是保全資金的生命線。

　　推薦機制還可以促進用戶的活躍度，彌補老片戰略在內容上帶來的缺失感：到 2005 年初奈飛積累了超過 4 億評分，05 年末累計評分超過 5.25 億。我們進行一個簡單的測算，奈飛用戶數為 350 萬（年初和年末數平均），11 個月增加了 1.25 億評分，相當于每個用戶每個月會給 3.3 個電影評分。根據財報數據奈飛每個用戶平均每月觀看 6.6 個電影，說明用戶會給 50% 的電影進行評分。

　　2004 年在推薦機制的基礎上，奈飛在上線了“朋友”系統，可以看到朋友推薦的電影，還有家庭派對系統、輕重度用戶優先級系統等等，都是奈飛重視技術驅動的表現。

　　大力出奇跡：將看似沒有門檻的商業模式做到極致

　　如果說訂閱制和技術驅動是奈飛的底層方法論，那么在一個特定的商業模式中奈飛的運營方法論一定是大力出奇跡。由于老片戰略和推薦機制，內容成本較低，單位經濟模型成立，于是奈飛就在收入端和支出端同時砸錢（是不是和現在某個 APP 工廠的戰略有一絲相似之處？），收入端瘋狂買量增用戶，支出端瘋狂建廠提配送速度。

　　1、在線租賃 DVD 的商業模式是否成立？

　　根據當時咨詢公司和投行的測算：奈飛用戶的生命周期有 21 個月乘以 20 美元的 ARPU 得到 LTV=436，減去基礎成本 246 元、履約費用 47 元、獲客成本 35 元、R&D投入 22 元，加上D&A 成本 87 元，EBITDA 能有 159 元，加上 36.6% 的 margin，EBIT 能有 73 元。單位經濟模型是成立的，因此奈飛的現金流一直是正的，2004 年一季度末公司賬上現金 1.5 億，并且無任何負債。

　　2、收入端瘋狂買量

　　不難發現單位經濟模型中，獲客成本甚至低于用戶終身履約費用，因此奈飛公司的決定就是：只要測算下來獲客成本（SAC）低于 30 美元，有多少廣告買多少廣告，結果是 03 年付費客戶增長 72%。2004 年 Q1 將電視廣告加入媒體營銷的一部分，允許獲客成本升到 35 美元左右，2004 年付費客戶數量增長 84%，實現了用戶數量和收入規模的第一次飛躍（上文中公司收入和市值圖中的一個高峰）。

　　3、支出端瘋狂“建廠”

　　2004 年 6 月奈飛有 25 個配送中心（沃爾瑪只有 6 個），80% 的用戶都可以實現次日達；2004 年 8 月有了 27 個配送中心，半年后升級到 29 個，85% 的用戶次日達；2005 年年底有了 37 個配送中心，92% 的用戶都實現了次日達；2009 年有了 50 個配送中心，97% 以上用戶都實現了次日達。

　　百視達開展線上 DVD 租賃業務時不肯建配送中心，一方面是希望靈活利用已有店鋪的人力物力，提升資產的使用效率，另一方面是配送中心需要額外的 DVD 庫存，又是一筆巨大的投資，而且難以和門店的庫存進行協調管理。在百視達眼里，奈飛說到底就是一個發貨工具，百視達入局的門檻不能再低：開個網站然后讓門店員工發發貨就行了。

　　但事實證明，奈飛成功將一門看似沒有門檻的生意做到了極致：百視達門店庫存的 SKU 極為有限，不論是單片的絕對數量還是總共的電影種類都難以和配送中心媲美。百視達的用戶往往需要進行搶購才能訂到自己想要的電影，畢竟一個門店的熱門電影就那幾張，但是奈飛的倉庫里卻是有無盡的寶藏。

　　同時百視達的門店管理系統遠遠不如奈飛配送中心先進，門店員工處理線上訂單和用戶返還 DVD 耗費大量時間，但是奈飛甚至開發出了專門的自動化物流系統，可以自動識別歸還的 DVD 中哪些可以寄給下個用戶（因為 85% 退還的 DVD 都會直接發給下個用戶）、可以自動識別哪些退還的 DVD 有損壞、自動給信封（DVD 是裝在信封里的）打標簽、自動打包發貨、自動給 DVD 分類收入倉庫。

　　于是一切都形成了一個閉環：通過訂閱制可以準確地計算未來的收入和現金流，在此基礎上進行相應的內容投資，又因為推薦機制對庫存的利用率極高、老片戰略使內容成本極低，因此規?；耐顿Y回報率極高，于是奈飛可以更進一步投資物流等基礎設施，服務質量提升之后奈飛訂閱用戶數量繼續上升，整個閉環就一直持續下去。

　　十五年后，奈飛又是怎樣做到閉環的？

　　十五年后，流媒體的商業模式中已經沒有了物流、DVD 庫存的身影，但是奈飛的故事依舊：訂閱制模式走向全球用戶，推薦機制、獲客、基礎設施投資集合成一個戰略：本地化自制劇。

　　打開語言、文化和風俗習慣都截然不同的市場，靠的是基于各國各地區不同文化拍攝的奈飛自制劇，從 2015 年真正打開拉美市場的自制劇《毒梟》，到葡萄牙電視劇《3%》、法國電視劇《馬賽城》、日劇《裸體導演》、韓劇《梨泰院》《機智的醫生生活》、英劇《王冠》，都是正面攻開各個市場、建立品牌形象的“拳頭產品”。本地化劇集帶來的口碑效應是最好的推薦和獲客成本方式，去年推出的西班牙語電視劇《紙鈔屋》吸引了超過 4500 萬家庭觀看。

　　奈飛自制劇有四種：奈飛購買劇本、挑選劇組、制片一條龍的自制劇，奈飛買斷全球獨家網絡播放權的自制劇，奈飛和有限網絡電視臺聯合出品的自制劇，最后一種是續播之前停播的自制劇。[3]

　　比如《紙牌屋》《王冠》就是第一種 100% 原汁原味的奈飛自制劇，《梨泰院》就是第二種：奈飛買下韓國電視臺 JTBC 二十多個電視劇的全球獨播權，《黑鏡》就是第四種。奈飛 CEO 哈斯廷斯在 2019 年第四季度投資者會議交流會上披露奈飛的本地化劇集已經超過 130 個

　　本地化自制劇戰略的最后一環是全新的基礎設施：奈飛的網頁端和客戶端設計可以全球通用，只要換個語言就能到另一個地區使用，但是這還只是最基礎的。奈飛的字幕、音頻甚至是海報都是可以根據用戶需求設定的：

（設置為中文的用戶界面，電影海報內都是中文）

（字幕不是愛優騰那種嵌入式的字幕，和音頻可以直接切換）

　　新的基礎設施帶來的結果就是一次投入可以無限復制到全球用戶，真正接近于互聯網邊際成本為零的理想狀態。因此自制劇的單位經濟模型也是成立的，奈飛自然愿意大力發展自制劇。

　　本地化自制劇的成果非常顯著，奈飛在 2019 年 12 月 17 日第一次詳細公布了全球各個地區訂閱用戶的數量，歐洲中東和非洲地區為最大的一組，兩年內用戶翻倍：2019Q3 有 4740 萬訂閱用戶，2017Q1 只有 1970 萬（+140%）；其次是拉丁美洲，用戶同樣翻倍：2019Q3 有 2940 萬用戶（+90%）；最后是亞太地區，用戶翻了三倍、收入翻了 9 倍：2019Q3 有 1450 萬用戶（+209%）、收入從 1.16 億上漲到 10 億。

　　“奈飛 SE”的可能性：奈飛為何堅持不做廣告？

　　最后再來看此次疫情中奈飛“超越”其他流媒體平臺的一個關鍵問題，奈飛為什么不做廣告？

　　從各方面來講，奈飛似乎都沒有不做廣告的理由：有線電視用戶數量節節衰退，但是廣告主的需求（疫情過后）仍在，這部分廣告預算總要投出去，奈飛不要就給別的渠道和平臺吃掉了：

　　根據彭博估計 OTT 市場廣告收入未來四年能翻三倍，Digital TV 預測 2024 年 AVOD 的市場空間比奈飛為首的 SVOD 模式大 36%。

OTT：可以理解為除了傳統有限電視以外的渠道

AVOD：Ad-supported-Video-On-Demand，可以理解為有廣告的內容渠道，比如 Roku 和 hulu

SVOD：Subscription-Video-On-Demand，指以奈飛為主的訂閱制內容渠道

　　另外，奈飛“本來有”大量的觀看數據可以用來分析用戶的需求，流媒體平臺的數據類型、數據模型和數據量都是原來有線電視臺無法媲美的。同時從需求側的角度來看，也有大量的用戶有免費的需求，這一切都可以通過推出一個免費的有廣告的奈飛——“奈飛 SE”來解決。

　　奈何華爾街從 2005 年開始就已經分析“奈飛 SE”的可能性（JPMorgan[2]），奈飛就是不動搖訂閱制的路線，最主要的原因還是奈飛對訂閱制模式的自信以及對自身的清晰定位：

　　奈飛在廣告市場沒有優勢，即使是“海量”用戶的觀看數據，也難以和谷歌、亞馬遜、臉書的“天量”用戶數據相媲美：

“即使是想要從這三家口中獲取 50 億廣告收入，要投入的成本和競爭壓力還是太大，未來十年內這三家公司（谷歌臉書亞馬遜）將獲得無限的數據，奈飛沒有優勢也不愿意去獲得過多數據”[4]。

　　另外一個角度來說，奈飛的野心絕對不是幾十億廣告收入所能限制的，就像上文中說花旗證券在 2005 年就建議奈飛在信封和網頁端做廣告，使用當時已經積累了 5 億的評分做數據分析，2006 年的廣告收入可達...... 1000 萬美元。在過去任何一個時點如果奈飛開了廣告，其收入規模和今天奈飛的會員收入體量相比也是小巫見大巫。

　　最后一個角度是，奈飛在全球流媒體行業的市場份額可以遠遠超過在廣告市場的份額，壟斷性定位帶來的壟斷性定價收益一定高于競爭激烈的廣告市場帶來的收益。就拿中美兩國的市場來說，中國每個省份每個市基本上都有電視臺，但是全國的流媒體長視頻平臺有幾個？愛奇藝優酷騰訊三個。美國有那么多無線電視臺、有線免費電視臺、有線付費電視臺，最后活下來的流媒體平臺不過兩只手。奈飛還是聰明的。

　　從創立之初在巨頭廝殺下逃出生天，到今天縱橫全球呼風喚雨，訂閱制都是奈飛的根基。今天奈飛能在全球流媒體平臺中獨照鰲頭，也是數十年的無限游戲中保持戰略定力的回報?；乜粗袊袌?，你覺得哪家公司最有奈飛的氣質？

　　參考資料：

　　[1] Citi (2004): Focus, Scale and the Long Tail

　　[2] JPMorgan (2004): To Rent or to Buy， That is the Question.

　　[3] The Four Types of Netflix Originals

　　[4] Netflix 2019Q4 Earnings Call

　　[5] 數據來源：Bloomberg, Wind database, Yahoo Finance, CSRP by Wharton Business School

　　[6] 部分觀點來源：Jefferies、雷曼兄弟、瑞信、麥格理、巴克萊、德意志銀行等的研報

　　[7] 奈飛文化手冊（2018）

　　[8] HBO 的內容戰略（2019）

　　[9]圓首金老漢：視頻戰爭 2020

總結

以上是生活随笔為你收集整理的奈飞市值超越迪士尼：订阅制和大力出奇迹的故事的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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