圖片來源@視覺中國

　　文科技向令說（xiangling0815），作者曾響鈴

　　“我們目前是在整個中國全渠道最大的超市平臺，很多人疫情期間都在家里進行飲食，這種無論是線上還是線下對于我們來說都是特別大的增長，我想我們會從中獲益。這種增長應該說主要是來自于我們自營的品類。”

　　疫情之后，在 2020 年第一季度的特殊財報季，京東交出了一份“超出預期”的成績單：京東集團凈收入為 1462 億元人民幣，同比增長 20.7%。這個增長，主要來源于自營業務的貢獻，在隨后的電話會議上，京東方面也作了如上的解釋。

　　正如京東所言，一直是“壓艙石”的自營業務讓京東成為了全國“最大的超市”，但也正因為如此，自營起家帶有“超市”基因的京東，盡管一直想做平臺，似乎已經逃不開“超市”的命運了。

　　自營 +POP 兩手抓，只是一場“偽戰略”

　　京東從沒掩飾過想成為綜合電商平臺的想法。

　　在電商發展最猛烈的那幾年，京東從最初的 3c 業務不斷擴充品類，相繼覆蓋了大家電、圖書、日用品、服裝等領域。以至于從交易數據來看，其 POP 開放平臺部分的交易規模在 2016 年就已經趕上了自營部分。

　　但在 2017 年之后，京東的 POP 交易規模的成長性卻開始受到限制，直至今日，京東的 POP 開放平臺 GMV 占比也控制在 50% 以下。

　　可是，對于相當“線上地產”的電商平臺來說，商家的傭金、廣告，是一種轉換效率更為直接、有效的方式，而既然想做開放平臺，又放不開第三方業務，京東為什么會有這種“別扭”的做法？

　　無他，對于京東來說，自營業務的大盤地位不容動搖。

　　一方面，京東的自營業務與物流深度地捆綁在了一起，而對于重資產、高投入的物流來說，只有保證自營業務的基本盤，才能攤平物流的剛性支出。

　　截至 2020 年 3 月 31 日，京東物流運營超過 730 個倉庫，包含京東物流管理的云倉面積在內，京東物流倉儲總面積約 1700 萬平方米。雖然在疫情肆虐的 Q1，當全國范圍內電商及快遞業務大規模停擺時，京東自營物流的優勢凸顯，但反映在財報里的數據就是，京東 2020 年第一季度履約成本為 104 億元，較上年同期的 81 億元增長 29%，也是近三年來最高。

　　另一方面，京東在無法做自營的其他領域，尤其是服飾美妝這樣的核心大品類上，在上有天貓淘寶，下有拼多多的市場格局下，無法獲得根本性突破。早在 2017 年，天貓在服飾市場的占有率就已經達到 80.7%，盡管京東一直試圖反攻，但仍沒有起色。

　　哪怕京東想擴容 POP，也是無能為力。并且，在沒有市場占有率的情況下，就算有商家愿意合作，最終的結果往往會是一敗涂地。

　　在 2019 年度京東零售表彰大會上，京東零售 CEO 徐雷曾表示：“POP 和自營同等重要，兩者互為補充、相互促進，在平臺生態上要實現 POP 和自營的健康發展。”

　　但基于京東“分割自營的大盤不能做，攻占核心領域擴容 POP 做不到”的現狀，京東 POP 和自營互為補充、相互促進的平臺生態戰略，或將淪為一場偽戰略。

　　“放不開，也看不見未來”的 POP

　　那京東為什么不全品類覆蓋做自營呢？

　　如果可以的話，估計京東也很想。只是，在消費者多樣化的購物需求下，自營模式存在的瓶頸是很難快速覆蓋更多的品類與 SKU，尤其是非標準化的產品。因此，京東不能沒有 POP。

　　然而，京東現在的 POP 模式，又是很尷尬的存在，存在較大的不確定性。這表現在兩個方面。

　　第一，POP 商家品控、售后等問題，是京東的“陳年弊病”。

　　在搜索引擎上輸入京東第三方，得到的是這樣的界面。一個個買家在貼吧里淚聲俱下地控訴者京東第三方賣家的產品質量與售后等問題。

　　這樣的事并不是少數。

　　此前，在知乎上，就有一個京東前員工吐槽，自己在某第三方旗艦店買了一個電磁爐，收到貨后發現不能使用，聯系客服卻是一副“你有本事就去投訴啊，我無所謂”的態度，而申請平臺介入時，在提供了相關視頻證據后，依然給出讓其去維修點鑒定，確認真的有故障再進行下一步操作。

　　收到質量有問題的產品就已經夠讓用戶糟心了，還要費時費力去證明產品的問題，加上客服趾高氣昂的態度，誰能忍得了呢？

　　而就是這些第三方商家的品控與售后問題，讓京東第三方的口碑在消費者心中基本上與“不能買”劃上了等號。

　　第二，在 POP 和自營上流竄的假貨，是隨時會爆的雷。

　　京東自營能夠做起來的很大原因在于，對于多數用戶來說，在京東購買自營商品不用擔心假貨問題，并愿意為了這點付出更高一點的成本。

　　但用戶依然困惑于在 POP 和自營上互相流竄的假貨問題。

　　此前，在社交平臺有網友反應自己在京東蘋果自營旗艦店里買的手機，用了兩年多卻發現屏幕不是原裝的。

　　自媒體“AI 科技新社”在《京東售假被處罰，網購不應是假貨的逞兇之地，再買到假貨怎么辦？》一文中，就提到：在 2018 年消費者權益日，劉強東才喊了打假口號，次日一個網友在第三方旗艦店購買的U型枕被確認是假貨，但京東卻說是另外一個品牌的正品。這件事還遭到了王思聰的吐槽：“比如，我在京東 8000 塊買了一部 iPhoneX，收到貨結果顯示的是 iPhongX，在我們定義中一定是買到了假貨，而京東卻告訴你‘我們經過認真的核實發現，你購買的 iPhongX 并非假貨，而是例外一個正品品牌，是賣家發錯貨導致的，非常抱歉’。可能是知識缺乏限制了我對假貨的想象力，這次謝謝你京東，是你讓我重新學會了假貨的定義。”

　　這些傷害用戶的假貨事件，或許在一定程度上讓很多消費者在京東面前止步。2020 年 Q1，京東增加了 2500 萬活躍用戶數，但是歸屬于普通股股東的凈利潤為 11 億元，和去年同期的 73 億相比，差了足足 62 億，同比下跌接近 85%。也就意味著，產品問題暴雷，或讓京東又回到了“用燒錢換取用戶增長”的原始階段。

　　對于京東來說，既需要 POP 來覆蓋更多的品類與 SKU，但又無法有效監管品控與售后問題，甚至還有假貨流竄事件的發生，這種放不開 POP 又看不見未來的狀態，就會讓京東左右為難。

　　擺不脫的“超市”命運

　　《失控》一書中提到過兩種模式，一種是鐘表模型，即頭牌（自營）模型，指所有的頭牌必須像瑞士的百達翡麗一樣，生產的手表品質特別好，可以賣很貴的價格；另一種是離散模型，即蜂群（POP）模型，蜂群中的每一只蜜蜂都有生產能力。任何最復雜的事情往往都是這兩個模型的集合，單純的任何一個模型都不能產生規模特別大或者特別美好的東西。

　　縱觀現階段互聯網的成功平臺模式，無論是哪個行業，我們看到的亞馬遜、天貓、甚至攜程等等，基本上都是頭牌模型+蜂群模型的有機結合。

　　對于京東來說，既需要 POP 做補充，又無法降低自營的基本盤，從而需要一直限制 POP 的發展，哪怕京東第三方平臺 GMV 已經達到萬億規模，凈服務營收都達到了 161 億元。

　　并且，這種擰巴的發展態度，讓京東 POP 一直活在天貓的陰影之下，如果沒有搶占市場份額的能力，POP 占比一半的戰略又如何實現？

　　況且，POP 的各種弊病不僅會是自營業務的拖累，如果自營業務受到影響，船大難掉頭的京東物流，該找誰分擔成本？

　　在這種狀態下，還面臨著翻不過的阿里這座大山，與攻勢兇猛的拼多多，京東的最終結局也許只是徒有平臺之名的“超市”。

　　【鈦媒體作者介紹：曾響鈴，鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者】

總結

以上是生活随笔為你收集整理的POP发展了这么久，京东为何还只是个“超市”？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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