來源｜遠川研究所（ID：caijingyanjiu）

作者｜李墨天/戴老板

數(shù)據(jù)｜遠川研究所

1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率領(lǐng)蒙古大軍包圍了阿拔斯王朝的首都巴格達，蒙古人的騎兵和弓箭被12英尺厚的城墻所阻擋。

阿拔斯王朝（The Abbasid）在中國舊稱“黑衣大食”，創(chuàng)建于安史之亂前的公元750年，并在一年后跟唐帝國激戰(zhàn)于中亞怛羅斯。這個強悍的王朝延續(xù)了500年的國祚，代表了阿拉伯的黃金時代，首都巴格達更是人稠物穰，學(xué)者云集，財富鼎盛，人口高達120萬。

兵臨巴格達城下的不光有蒙古人，還有突厥人、波斯人、信奉基督的亞美尼亞人和格魯吉亞人、安條克公國的十字軍，以及1000名東方炮兵專家。最終，在工程師的弩炮和早期鐵管火炮的攻擊下，巴格達的城門在三周內(nèi)轟然倒塌，末代哈里發(fā)Al-Mustasim投降。

此后便是無情的屠城。據(jù)記載，無數(shù)清真寺、宮殿、醫(yī)院和學(xué)校被摧毀，數(shù)十萬人死去，全市的36所圖書館被付之一炬，書籍被扔進了底格里斯河——據(jù)說因為扔的太多，以至于河水被染成了墨水顏色長達六個月。而哈里發(fā)則被裹在地毯里，由蒙古騎兵踐踏碾死。

旭烈兀圍攻巴格達（插畫），1258年

蒙古的崛起和巴格達的陷落是西方史學(xué)界研究爛了的課題，也是歐美人骨子里那種“東方恐懼”的來源之一。而在去年，這段歷史又雙叒叕被翻了出來——美國評論家大衛(wèi)·戈德曼在接受《世界周刊》采訪時[1]，把如今中國對美國的挑戰(zhàn)，比作蒙古對巴格達的征服。

這種暗藏“黃禍論”的觀點其實漏洞百出，把蒙古西征套在中國頭上是一種很勉強的生硬敘事，蒙古人的擴張是一種游牧文化，從來都跟儒家體系的主流絕緣。而戈德曼在采訪中也不得不承認：“除了維護領(lǐng)土完整之外，他們（中國人）對其他東西沒有任何興趣。”

不過大衛(wèi)·戈德曼引發(fā)東西方媒體熱議的一個點在于，他把華為比作轟破巴格達城墻的東方工程師部隊。

在戈德曼眼里，華為是“長槍的槍尖”，是席卷西方的先鋒。而華為五萬外籍員工更讓他聯(lián)想到圍攻巴格達的多民族軍隊，他認為華為像蒙古人一樣，先擊垮對手，然后再招納對方人才，為己所用。因此他聲稱：“華為沒有很強的中國屬性，反而更具有帝國性。”

跟國內(nèi)其他大型商業(yè)集團相比，華為的確可能更符合人們慣常認知中帝國的形象：遼闊的疆域、頻繁的擴張、龐大的外籍軍團、全球資源調(diào)配，對外四處征伐，對內(nèi)強勢鐵腕，而執(zhí)掌帝國的是一位如凱撒般威望空前的領(lǐng)袖。這在中國商業(yè)史上是獨一無二的。

而在華為內(nèi)部，既有IBM和Mercer設(shè)計的現(xiàn)代管理系統(tǒng)，也有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻”這種掛在墻上的標語[9]；高管們既能在盧浮宮用流暢的英文介紹最新機型，也能在內(nèi)部論壇里熟練地使用“攻山頭”“前線后方”“到農(nóng)村去”這種革命詞匯。

西方人沒見過這樣的公司。《下一個倒下的會不會是華為》中評價說，“這是中國式的密碼傳承，西方公司永遠弄不懂，弄懂了也無法推行。”但搞不清楚的又何止是西方？中國人自己有時候也無法理解華為，在社交媒體上，關(guān)于華為的討論時常陷入分歧和爭議。

華為身上到底是具有中國性、美國性，還是帝國性？這是一切問題的起點。

01. 內(nèi)核：自我驅(qū)動的技術(shù)戰(zhàn)軍團

華為身上有著鮮明的美國性，即使在被圍追堵截的日子里，任正非也不忘反復(fù)強調(diào)：“華為一直是比較崇拜美國的。”

1997年，任正非去美國考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋氣又高效的管理模式給任正非洗了腦。回國后任正非發(fā)表了一篇文章，名字簡單粗暴，叫《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》。這種標題的文章要是晚20年發(fā)，恐怕會被“太平洋不加蓋”這種評論給淹沒。

第二年，50多位西裝革履的IBM顧問空降華為，來手把手指導(dǎo)改革。前后花了20億人民幣和兩年時間后，華為把產(chǎn)品上市時間縮短40%～60%，浪費減少50%～80%，生產(chǎn)力提高25%～30%。嘗到資本主義甜頭之后，供應(yīng)鏈、市場、財務(wù)等項目陸續(xù)啟動。

通過向西方最頂尖的公司學(xué)習(xí)，華為的組織架構(gòu)和管理模式早已是世界500強的級別。一家英國客戶這樣評價華為[4]：華為是一家中國的美國公司。

但外國人還是太naive，不知道“中學(xué)為體，西學(xué)為用”這句話已經(jīng)被中國企業(yè)家倒背如流。任正非的經(jīng)歷，注定了華為不可能止步于“美國化”，無論裹上多少層西方外衣，這家公司價值觀始終一如任正非的講話那般充滿革命氣息：忠誠，奮斗，個人利益服從集體。

為了保證忠誠、奮斗和服從，華為在營造“狼性文化”的同時，必須要設(shè)計出一套制度來讓員工“發(fā)自肺腑”地認同它的價值觀，否則就會陷入“領(lǐng)導(dǎo)畫大餅，員工翻白眼”的窠臼。這套制度，就是后來華為有別于其他公司的最大標簽：人力資源和價值分配制度。

成立之初的1990年，本著“有福同享”的樸素思維，任正非用每股1元的價格讓員工參股，股票的分紅非常高，長期維持在25%-50%之間，最高時甚至超過100%，打敗一切理財產(chǎn)品。很多員工上午拿到工資，下午就去財務(wù)那里排隊，爭相去交股權(quán)認購款。

每股1元的價格，一直持續(xù)到2001年。這讓華為從90年代末開始，便長期雄踞中國民營企業(yè)個人所得稅納稅排行榜的第1名。

2001年，華為將下屬公司華為電氣以65億元的價格賣給艾默生，在清理員工股權(quán)時，華為最初提出以1:1的方式（每股1塊錢）回購，但華為電氣員工顯然不甘心放棄這么一顆搖錢樹，提出要1:7回購（每股7塊錢），最終雙方妥協(xié)，以1:4的比例分四年兌現(xiàn)。

這次事件引起了任正非的反思，緊接而來的“華為的冬天”，再度促使他啟動股權(quán)改革，華為2001年后便不再派發(fā)每股1元的股票，員工持股改為虛擬受限股，沒有所有權(quán)和表決權(quán)。老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，不再有穩(wěn)定的分紅，兌現(xiàn)的周期也被大幅拉長。

在當(dāng)時的環(huán)境下，華為這種搞法不乏違規(guī)，甚至違法。“虛擬受限股”游走在灰色地帶，曾被友商舉報非法集資，一度被搞成“姓資姓社”問題鬧到了北京。后來朱镕基赴深圳考察，用“三個特殊”來定了個調(diào)：虛擬受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥協(xié)[14]。

但即使認購價不再是1塊錢，華為的“虛擬受限股”也意味著巨大的財富，老員工之間逐漸有了“買房靠分紅，工資算零花”的說法。而受損失的其實是不斷給出股權(quán)的任正非，2000年底任正非的股權(quán)單獨剝離出持股工會，只剩下1個多點（真實持股數(shù)量未知）。

2008年，華為進一步補漏，提出了“飽和配股”，規(guī)定每個級別的員工持股達到上限后就不再參與新的配股。2013年，又推出TUP計劃，每年給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，與虛擬受限股享有同等權(quán)利。隨著時間推移，虛擬股不斷被稀釋，“老員工”又不得不繼續(xù)奮斗。

而在2008年，新出臺的《勞動合同法》規(guī)定企業(yè)不能解聘工作超過10年的員工。任正非決定開展新一輪集體大辭職，要求所有工作超過8年的員工上交一份辭職報告。接著有兩種選擇：將過往工齡清零，簽新的勞動協(xié)議；或者帶著補償金離開華為。

集體大辭職在日后成為華為內(nèi)部不成文的規(guī)定，工齡達到一定標準后，合乎標準的員工會重新簽一份新合同，喪失“奮斗精神”的員工會逐漸離開隊伍（當(dāng)然，會給予相當(dāng)豐厚的補償）。華為還趁這個機會調(diào)整了工號順序，以刨除由工號大小帶來的階層劃分。

這給華為帶來了持續(xù)的爭議，但的確能調(diào)動戰(zhàn)斗力。正如任正非對華為的精準描述：華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構(gòu)成的價值創(chuàng)造和價值的分配體系。

這讓人想起了商鞅對秦的改造：將大量產(chǎn)業(yè)國有化，緊抓利益分配的權(quán)力，借以充分動員全社會，讓所有人都圍繞“農(nóng)耕和戰(zhàn)爭”兩項任務(wù)來工作，同時大刀向既得利益集團頭上砍去，廢除世襲制，將階級跨越的途徑唯一化，只有贏得軍功才能實現(xiàn)階級躍遷。

種種措施最終把秦國改造成一個農(nóng)戰(zhàn)國家，巔峰時秦國有8%-20%的人口都是軍隊，而其他人口都是提供軍需和糧食的后勤力量。而東部六國自身都是社會屬性相當(dāng)重的國家，在面對這樣戰(zhàn)爭機器的時候毫無勝算，這其實是白起王翦戰(zhàn)無不勝的大背景[15]。

如果士兵們賺了太多的錢，就沒有動力應(yīng)對下一場戰(zhàn)爭；士兵們沒賺夠錢，就沒有耐心等待下一場戰(zhàn)爭降臨。華為的管理層為利潤的分配殫精竭慮，他們?yōu)閱T工開出高于市場的薪資和期權(quán)，又要時刻警惕員工的財富積累的太快，以至于喪失了“艱苦奮斗精神”。

在2012年的采訪中，華為輪值CEO徐直軍透露：公司會有意控制利潤，不能太高也不能太低。“自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。”他說華為不希望通過上市讓員工一夜暴富[10]，“不能上完市，大家都不干活了。”

一系列持續(xù)至今的制度變革把華為變成了一個自我驅(qū)動的科技戰(zhàn)爭軍團，也塑造了華為超然于中國性和美國性之外的特性——巧妙的制度設(shè)計讓員工的戰(zhàn)斗力有增無減，他們永遠活在危機和憂患意識里，無法停下增長的腳步——擴張沒有極限，征伐永不停歇。

華為內(nèi)部刊物記錄了很多奮斗故事：在孟買恐襲時堅守崗位、在阿爾及利亞地震時開拓市場、在埃博拉肆虐時簽訂大單……光靠鐵腕管理和洗腦畫餅，員工很難幾十年如一日這樣奮斗。不少公司癡迷于華為“狼性文化”，卻往往在戰(zhàn)利品分配上不慷不慨，最終適得其反。

旁觀者可以指責(zé)批判，但拿到豐厚戰(zhàn)利品的士兵從不抱怨，這就是一個自我驅(qū)動的征戰(zhàn)集團的核心特征。

02. 邊界：華為的紅旗能夠插多遠？

一個自我驅(qū)動的強大軍團，什么情況下會放緩或暫停征服的腳步？一是遭遇了對手的反制，二是遭遇到了擴張的邊界。

外部反制其實是遲早要來的。改革開放后，西方一直認為中國是廉價商品的制造中心，比如衣服、鞋子和組裝電腦。但華為卻讓西方看到了一個完全不同的故事：中國人完全有能力向全球出售“深度技術(shù)”，比如作為通信基礎(chǔ)設(shè)施的5G網(wǎng)絡(luò)，這引發(fā)了西方的警惕。

上一次讓某些西方人對一門“技術(shù)”產(chǎn)生恐懼心里，恐怕還要追溯到1453年圍攻君士坦丁堡的烏爾班巨炮。在那一年，21歲的奧斯曼蘇丹攜帶69門巨大的火炮，在50多天里向狄奧多西城墻轟擊了5000多枚680公斤的石彈，最終攻破這座1000多年未陷落的城市。

君士坦丁堡的陷落讓西方感到了震驚和恐懼，它不僅讓歐洲失去了屏障，還嚴重挫傷了基督教世界的各種自信，更是被稱為古典世界的悲劇性終結(jié)，是“荷馬和柏拉圖的第二次死亡”。在《人類群星閃耀時》里，茨威格把它列為14個影響人類文明的瞬間之一。

奧斯曼帝國圍君士坦丁堡，1453年

在不少觀察家眼里，5G就是烏爾班的巨炮，它能將西方固守千年的優(yōu)越感轟得粉碎。

如何處理跟西方的關(guān)系，是中國自晚清以來苦思的一個大課題。華為出海之后，一向是謹慎且低調(diào)，“因地制宜”。比如2004年打擊李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，華為手段雷霆兇悍，而在同期與思科的官司里，華為又向美國人展現(xiàn)出了一副謹遵商業(yè)規(guī)則的成熟形象。

但與思科的官司之后，華為幾乎每年都會遭遇美國政府和媒體的攻擊，比如“與解放軍有密切聯(lián)系”、“知識產(chǎn)權(quán)糾紛”、“威脅美國國家安全”這種罪名。“華為有中國政府財政支持”的論調(diào)便來自思科CEO約翰·錢伯斯（JohnChambers）在歐洲某場峰會上的演講。

任正非試圖通過跟西方對話，消除這種敵意。他曾多次把5G比作高速公路——上面跑什么車不是華為決定的。在墨西哥，華為對當(dāng)?shù)卣f，“你們的寬帶網(wǎng)絡(luò)讓我們來建，你們可以開展電子商務(wù)和金融支付，我們提供配套物流和融資方案，讓你們?nèi)谌胧澜缡袌觥！?/p>

但這恰恰是西方世界所不理解的，過去幾十年里，西方公司扮演著修橋筑路的角色，華為的崛起讓他們感到難以適應(yīng)，因為華為有著迥然相異的體系與價值觀，和這些曾經(jīng)的霸主格格不入。美國不害怕中國成為商業(yè)強國，卻擔(dān)心中國變成一個技術(shù)強國。

畢竟在他們眼里，烏爾班巨炮這種先進事務(wù)，應(yīng)該歸屬于西方陣營，一旦讓東方的異族掌握了就會帶來無盡的噩夢。這是一種根深蒂固的偏見。

除了外部的反制，擴張的邊界也是需要華為重點考慮的事情。在過去的三十多年，華為似乎沒有邊界：從固話領(lǐng)域逆襲居上，到無線領(lǐng)域攻城拔寨，然后從通信設(shè)備攻入企業(yè)網(wǎng)，再殺入萬億規(guī)模的手機市場，華為的技術(shù)軍團從勝利走向勝利，兌現(xiàn)了豐厚的利潤。

徐直軍曾在采訪中驕傲的表示，“挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的。工資你可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。”這套分配體系是華為成功的核心，但它運轉(zhuǎn)的前提是疆域可以不斷的擴張，不斷地獲得新的戰(zhàn)利品。

但擴張的邊界在什么地方？恐怕連華為自己都不知道。在手機這個規(guī)模超萬億的市場里，華為只用了8年時間就坐到了接近全球第一的位置，國內(nèi)市占率更是達到了令人咋舌的40%。下一個能夠容納華為龐大軍團的萬億級別產(chǎn)業(yè)，恐怕就只剩下汽車行業(yè)了。

當(dāng)秦滅六國之后，二世而亡的重要原因之一就是農(nóng)耕的供給仍然源源不斷，但是戰(zhàn)爭能提供階級上升之路卻被封死了，軍團還在，但敵人沒了。嬴政之所以要在戰(zhàn)后建長城、挖靈渠、修陵墓，搞一大堆超級工程，其目的就是輸出因農(nóng)戰(zhàn)主義而形成的巨大產(chǎn)能[15]。

華為技術(shù)軍團的產(chǎn)能和戰(zhàn)斗力，是有目共睹的。2019年華為手機海外受阻，大批人員被調(diào)往國內(nèi)深耕電商和線下，效果十分明顯：全年華為終端出貨量逆勢增長16%，代價則是競爭對手們的壓力山大，OV、小米等廠商都遭遇了近年來最嚴重的下滑。

如何破局反制問題和邊界問題，華為需要向更高的位面去尋求指導(dǎo)。中國幾千年的歷史，能給它一個答案嗎？

03. 入關(guān)：歷史能教給華為什么？

在華為焦頭爛額的應(yīng)付制裁的同時，中文互聯(lián)網(wǎng)的一些圈子也在試圖深挖歷史，他們整理若干種“學(xué)說”，比較代表性的就是入關(guān)學(xué)。

入關(guān)學(xué)的核心，是將中國比作山海關(guān)外的女真人，將西方比作山海關(guān)內(nèi)的明朝，后者以文明中心自居，認為前者是野蠻人，而前者無論如何跪舔后者，都無法獲得認同。更重要的是，大明盡管腐朽，但可以從自己主導(dǎo)的秩序中獲利，這很像美元體系下的美國。

前者唯一的出路，就是“入關(guān)”——用實力去征服后者，逼他們承認自己，否則會永遠陷入內(nèi)卷化的循環(huán)。就像華為本來已經(jīng)打到海外的部隊如果被迫回歸國內(nèi)，就只能跟小米ov這些公司搞惡性競爭，內(nèi)部壓力驟然升高，最后N敗俱傷，沒有一個人是贏家。

入關(guān)的好處顯然是大大的，支持該“學(xué)說”的人希望通過強行入關(guān)，達到一種巴黎人們歡迎拿破侖的效果：

第一天，不明蠻夷在建州發(fā)動叛亂；第二天，女真野人向南方攻擊前進；第三天，匪首多爾袞殘害我軍民；第四天，攝政王占領(lǐng)山海關(guān)，官軍鼠竄；第五天，英勇王師連克西二旗和天通苑；第六天，朱由檢小兒自縊，皇帝陛下今日蒞臨自己忠實的帝都。

這種“學(xué)說”聽起來通俗易懂，很多自己無法理解的事情往上一套，就特別容易理解。比如為什么很多西方國家都會選擇性忽略中國抗疫的經(jīng)驗，甚至連戴口罩都要付出巨大代價后才肯施行？用入關(guān)學(xué)來解釋就是：你女真人的蠻夷搞法，我堂堂大明怎么會去學(xué)？

聽起來有道理，細推敲卻問題多多。西方人把我們比作蒙古，我們把自己比作女真，這都不是什么好榜樣，而把中美的差距比作女真人跟明朝的差距，其實是一種自我矮化。最重要的是，入關(guān)雖好，怎么入是個問題，是用核武器，還是用吳三桂呢？

除了入關(guān)學(xué)，還有東進學(xué)和翦商學(xué)的“學(xué)說”在一些小圈子里流傳。東進學(xué)是基于秦國東出征討六國的歷史，來描述中國跟世界的關(guān)系，這顯然錯誤理解了中國的戰(zhàn)略意圖；翦商學(xué)將美國比作無道無德的商紂王，把中國比作替天行道的周武王，這顯然又貶低了對手。

入關(guān)學(xué)、東進學(xué)和翦商學(xué)無法適用于當(dāng)前華為和中國的處境，其核心原因在于：我們的歷史并沒有應(yīng)對這種情況的先例。

中國歷史以來的王朝，缺乏一套對外交流的哲學(xué)和思想體系。西方從羅馬時代就靠擴張和貿(mào)易來跟周圍的世界打交道，很早就確立了“中心-半邊緣-邊緣”的統(tǒng)治體系。但中國由于很早就實現(xiàn)了大一統(tǒng)，物產(chǎn)又豐富，與周圍世界進行交流的動力就明顯不足。

但在崛起的大背景下，華為的問題也會是其他中國企業(yè)的問題，它們在未來的二十年將全面涌來。在中國的商業(yè)史上，沒有一家公司完整的走過這樣的一條全球治理的艱難之路，到底怎么走？二十四史里沒有答案，黃老之術(shù)里沒有答案，儒道哲學(xué)里也沒有答案。

入關(guān)學(xué)雖然參考性不足，但它的名字卻很有意義——華為的確有個“關(guān)”需要入，中國也的確有個“關(guān)”需要入，那就是如何讓這個世界，按照我們希望的方式來理解和對待我們。這個關(guān)怎么入，歷史并沒有給我們答案和解藥，需要新一代的中國人自己趟出來。

華為的問題，是中國面臨的問題，而華為的答案，也是中國急需的答案。

04. 渡劫：除了勝利，別無選擇

2019年5月16日，美國商務(wù)部以國家安全為由，將華為納入實體清單。一年后的2020年5月16日，又傳出美國將要升級打壓措施的消息。

十年前記者向思科CEO錢伯斯：“哪一家對手讓你最擔(dān)心？”錢伯斯毫不遲疑地回答：“25年以前我就知道我們最強的對手會來自中國，現(xiàn)在來說就是華為[1]。”中國有很多公司能夠讓海外同行脫帽致敬，但從來沒有一家公司像華為這樣，讓西方世界心生畏懼。

美國人從沒見過這種公司，也不知道如何擊敗它，但當(dāng)他們產(chǎn)生出像烏爾班巨炮一樣的恐懼和偏見時，昔日的眾生燈塔就變成了不擇手段。一年之后，當(dāng)新一輪的制裁來臨，美國的手段表面，它的目的顯然不再是單純的卡脖子，而是意圖將華為置于死地。

見慣了黑云壓城城欲摧，華為內(nèi)部“心聲社區(qū)”一位員工發(fā)表的評論就很有代表性：

對華為接下來的命運，我和我的大部分同事都不感到悲觀，實際上也沒有太多精力去焦慮。還有很多事在路上，我們還是會繼續(xù)做好自己的事。很多時候大家都認為中美博弈已經(jīng)是滔天巨浪，但華為確實有很多像我一樣傻的人，我們相信連接人和物的遠方，相信遠方更廣闊的數(shù)字洪流。在歷史長河中，很多以為的巨浪就成為了浪花。

相比一年前，世界因為一場疫情發(fā)生了天翻地覆的變化，比如脫鉤、逆全球化和呼嘯而起的民粹主義。當(dāng)西方越發(fā)以一種充滿敵意的眼光看待中國時，中國也需要面對正在困擾華為的那些問題：應(yīng)該用一種怎樣的眼光和態(tài)度，去審視如今這個波濤洶涌的世界？

即將遭遇風(fēng)浪的，華為不是唯一的一個，也不會是最后一個。需要入關(guān)的豈止是華為，需要渡劫的又豈止是華為？

參考文獻：

[1]. 下一個倒下的會不會是華為，吳春波/田濤

[2]. 華為的冬天，陳廣

[3]. 華為三十年，程東升/劉麗麗

[4]. 一曲無聲的贊歌，飯統(tǒng)戴老板

[5]. 華為變革史，苗兆光

[6]. 華為的長征，戴輝，2017

[7]. 領(lǐng)導(dǎo)班子要敢于戰(zhàn)略崛起，任正非

[8]. 美國需要華為，紐約時報

[9]. 狼性文化給華為帶來了什么，NYT

[10].華為輪值CEO徐直軍全面剖析華為，財富中文版

[11]. 朱镕基主動給華為貸款，新浪財經(jīng)

[12]. 任正非之后，誰來掌舵華為，NYT

[13]. 特朗普打擊華為的策略失誤何在，NYT

[14].華為管理變革，吳曉波

[15]. 財政這把刀，楚團長，飯統(tǒng)戴老板

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的华为的入关和渡劫：除了胜利，别无选择的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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