從京東健康 CEO 辛利軍的辦公室窗口向西望去，就能看到嶄新的京東總部四號樓——京東健康業務的近 200 名全職醫生在那里穿著白大褂，進行線上接診。新冠疫情期間，一個醫生最高峰時一天要回復 150 個問診單，疫情后，這項業務兼職和全職醫生的在線問診訂單量也維持在 10 萬單左右，比疫情前翻了倍，這讓辛利軍不得不調高今年的醫生招聘計劃。

　　線上藥品的同比增長更是達到 100% 以上，這和京東一季度業績優異的原因相似——疫情期間，京東物流是為數不多堅持運營的物流配送商，自營供應鏈的優勢充分凸顯。

　　當然，行業利好是均沾的，疫情期間用戶買藥、問診等習慣從線下到線上的陡然改變，已經推動一眾醫療健康公司業績上揚。1 月下旬至今，平安好醫生股價上漲了超過 70%，阿里健康股價則上漲了 100%。

　　在京東決定把健康業務從零售集團拆分出去的 2018 年底，誰也沒有想到，這項業務會以這樣的方式迎來爆發。在當時，從賣保健品、藥品、醫療器械向醫療服務延伸，深度踏入大健康產業，對劉強東和京東都是“一個重大的決定”，“劉總覺得如果要做，就應該剝離出來，按照它自身的規律發展，而不是跟著零售走。”辛利軍告訴 36 氪。

　　醫藥零售是京東健康的根基，目前貢獻了 90% 以上的收入。辛利軍稱，以收入指標計，京東健康的醫藥健康零售規模已經是全國第一，超過所有線下連鎖藥房和線上同類對手。有這塊成熟業務打底，加上增速不錯的互聯網醫療業務，已經形成醫+藥閉環模式的京東健康在拆分后的第一輪融資中（2019 年中旬），估值就超過 70 億美金。

　　醫藥零售和其他品類天然存在差異，線上醫療服務則是京東此前毫無經驗可循的陌生領域，辛利軍和其團隊的職責無異于拓荒：嚴格按監管要求，開藥店，拿處方藥資質；藥品流通體系分院內藥和院外藥，兩種渠道兩種標準，因此無法復用電商中臺，而要建兩套不同的后臺系統；去醫院談合作，京東拿出“合理用藥系統”、“中醫輔助診療系統”等辛勤研發的 AI 產品，但醫院沒那么容易接受這些基于互聯網技術的新產品，思維模式的碰撞一直在發生。

　　“就像庖丁解牛一樣，熟悉了，閉著眼睛可以把牛殺掉，不熟悉，到處都是障礙。我們開始進入這個體系時，都是不熟悉的。”辛利軍說。

　　他常被問起的另一個問題是與老對手阿里的競爭。作為京東 POP（第三方商家平臺）曾經的負責人，他經歷過雙方在某些品類的激烈較量。如今他則表示，中國純藥品銷售額超過兩萬億，京東和阿里加起來不超過一千億，“我們最大的敵人不是對方，而是用戶依賴線下的消費習慣。”

　　京東健康 CEO 辛利軍

　　辛利軍近期接受了 36 氪專訪，分享了京東在大健康領域的探索過程。以下對話經過 36 氪編輯：

　　談分拆與模式

　　36 氪：分拆健康業務對京東是一個重大決定，劉強東當時跟你有怎樣的溝通？

　　辛利軍：京東從賣保健品、營養品，到后來賣藥，特別是處方藥的過程中，必然就慢慢涉及到一些醫療服務的內容，比如你在京東買處方藥是有醫生指導和藥師審核處方的。到 2018 年下半年，我們討論就多了，京東要不要透過醫藥電商的能力，去發展真正的醫療服務能力，這就跟零售邏輯很不一樣了。最終當然是劉總下決心，京東要深度進入這個全新的領域，到年底決定拆分，我來牽頭。

　　36 氪：外界最大的好奇還是，京東來做醫療健康業務，到底有什么優勢？

　　辛利軍：其實整個健康業務就兩塊核心，一是服務，一是供應鏈，對應“醫”和“藥”。藥這個版塊我們已經是收入規模全國第一，那么從零售切入，因為用戶買了這個東西，我們就有服務的機會。比如我賣掉 800 萬套血糖儀，那每個血糖儀背后就是一個糖尿病患者，那我們就可以為他提供控糖服務，讓患者跟我們的醫生建立起健康管理的服務關系。

　　36 氪：京東健康的業務目前有哪一塊是跟京東電商體系協同的？

　　辛利軍：我們賣的營養保健品、滋補品、包括醫療器械，這些跟零售都是非常相似的，有自營部分也有 POP 商家，這一塊完全跟著電商大的節奏在走，共享一個大中臺。有一小部分需要根據不同的場景自建，比如院內藥和院外藥，一個走醫院體系，一個走零售體系，藥品品規都不同，必須單獨建。

　　36 氪：醫藥零售占到你們收入多大比例？

　　辛利軍：90% 以上。醫療服務這一塊我們線上問診量已經日均 10 萬單，算是領先了，但是服務費收入目前所占比重還很低。

　　36 氪：這個領域你們最大的對手是誰？

　　辛利軍：線上醫療服務的市場其實很分散，比如有平安好醫生、微醫、好大夫，但是很多一家醫院就有一個 app。最近因為疫情的關系，武漢同濟醫院自己的互聯網醫院訂單量也有大幅上漲。

　　36 氪：你們踏入這個行業其實不久，是不是也踩了些坑？

　　辛利軍：中國傳統線下醫療機構，醫生的精力更多放在醫療鉆研上，對互聯網不太熟悉，所以我們跟醫院談合作的周期，通常非常長。比如，針對一個潛在的服務場景，我們認為是理所當然的，他們認為不是理所當然的，不同的思維模式會碰撞，信息不對稱、預期不對稱都會出現。

　　36 氪：這種局面要怎么克服？

　　辛利軍：先接受現實。我更相信雙方經過磨合，想法會慢慢趨同。

　　36 氪：外界還是很關心你們跟老對手阿里的競爭。

　　辛利軍：我們從來也沒有把它當成競爭對手，這并不是一個虛偽的說法。這個行業真的非常非常大，美國聯合健康已經 2600 億美金了，中國的頭部公司都還太小。我們最大的敵人不是對方，而是用戶依賴線下的消費習慣。

　　36 氪：京東一直在尋找新的增長點，你覺得在劉強東心里，京東健康有機會扮演這樣的角色嗎？

　　辛利軍：這個產業太大了，理論上是有機會再造一個京東的，劉總一定有他的長線思考。不過分拆前的確誰也沒想到，疫情會來，客觀上極大加速了行業發展。

　　談疫情影響

　　36 氪：這次疫情，對京東健康什么業務的推動最大？

　　辛利軍：例如藥品銷售就非常大，大家出不了門了，其他電商配送不了，只能上京東買。從疫情到疫情結束，藥品銷售都有 100% 以上的同比增長。

　　還有一塊是醫療服務，新冠初期癥狀跟流感是一樣的，很多人一打噴嚏就很擔心，網上問診需求大規模出現，我們所有在北京的全職醫生，大年初二開始在公司上班，對著電腦，回答問題、電話視頻接診，兼職醫生也慢慢加入進來。這塊業務單量從疫情前的日均六萬，到疫情最高時 15 萬單，現在疫情過了，還是有 10 萬。

　　36 氪：你會怎么描述疫情對整個行業的影響程度？

　　辛利軍：往前算 20 年，都沒有什么力量能像這件事一樣改變人們的生活習慣，連 SARS 都沒有。大家開始意識到，小病、慢病可以不去醫院了，因為疫情期間醫院是病毒最聚集的地方，連老人都在網上買藥了——原來我們很難能夠成功教育到這個人群；也影響了政府，原本以為線上醫保至少還需要兩到三年，結果一個月搞定了；藥企也改變了，原來分院內和院外，疫情中院內藥賣不動了，趕緊來跟我們合作。

　　可以說加速是全行業的，每一個要素都在變化。

　　36 氪：具體來說，常見病慢性病的線上復診服務可納入醫保支付，這個政策利好帶來的業務增量有多大？

　　辛利軍：現在是政策允許你搭橋了，但是你還得搭。我們全國有 34 個醫保單位，不同地區政策不一樣，有松有緊，我們會視情況去推進。

　　36 氪：現在頭部的幾家公司打法都不太一樣，慢病管理是京東健康希望形成差異化的競爭點嗎？

　　辛利軍：準確地說是各個企業在進入健康行業的時候，根據自己優勢選擇的路徑不一樣，還談不上為了競爭，要形成差異化，而是我有啥就干啥。我有規模很大的藥品零售業務，而且有處方藥，切入慢病管理的服務就順理成章。京東的基因還是希望構建全流程的閉環服務，希望我們是參與服務的一方，而不是做平臺把用戶交給別人來服務。

　　36 氪：這是劉強東堅持的路徑嗎？

　　辛利軍：這個公司始終在任何角度上都會有創始人的烙印，我們會不知不覺跟著企業文化和企業過往的規則去走。這種模式雖然重一點，慢一點，但是更扎實。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的京东健康CEO辛利军：疫情之力20年难遇，行业每个要素都在变的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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