文/華商韜略

　　來(lái)源：華商韜略（ID：hstl8888）

　　阿里的價(jià)值觀并非空洞的口號(hào)或標(biāo)榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規(guī)范的“母親”，也是阿里人在制度和規(guī)范之外決策與行為的標(biāo)尺。

　　它是試金石，檢驗(yàn)、規(guī)范著阿里人；是磨刀石，打磨、塑造著阿里人；是磁石，凝聚著與阿里同路的人。它讓阿里在萬(wàn)變的發(fā)展中避免迷失。

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　　良將如潮，阿里巴巴群星璀璨時(shí)

　　他是 60 后蔡崇信，耶魯法學(xué)院法學(xué)博士，現(xiàn)任阿里巴巴董事局執(zhí)行副主席。20 年前，他放棄年薪百萬(wàn)美金的外企高管職務(wù)，不遠(yuǎn)萬(wàn)里到杭州追隨馬云，一起讓天下沒(méi)有難做的生意，拿每個(gè)月 500 元人民幣的低薪。

▲2002 年 12 月，公司實(shí)現(xiàn)全年盈利一塊錢的目標(biāo)吳炯和蔡崇信（左）在財(cái)務(wù)辦公室把第一塊錢裝入信封

　　馬云說(shuō)，他最感謝的人就是蔡崇信。

　　“什么是勇氣？什么是行動(dòng)？什么才是真正的夢(mèng)想？蔡崇信就是個(gè)例子。”他是 70 后張勇（逍遙子），現(xiàn)任阿里巴巴首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)阿里來(lái)自 70 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過(guò) 10 萬(wàn)員工。

　　12 年前，他加入阿里巴巴擔(dān)任淘寶網(wǎng) CFO（首席財(cái)務(wù)官），然后一路出任淘寶網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官兼淘寶商城總經(jīng)理、天貓總裁、阿里巴巴首席運(yùn)營(yíng)官。

　　2015 年，創(chuàng)立了“雙十一購(gòu)物節(jié)”的他，出任阿里巴巴 CEO（首席執(zhí)行官）。

　　馬云后來(lái)說(shuō)：“說(shuō)來(lái)慚愧，我以前經(jīng)常說(shuō)，天不怕地不怕，就怕 CFO 做 CEO，而逍遙子是 CFO 出身。這真是個(gè)美麗的錯(cuò)誤。”

　　在阿里，張勇成為的不僅是 CEO，更是一個(gè)創(chuàng)造者。

　　他是 85 后蔣凡，復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)，現(xiàn)任淘寶總裁兼天貓總裁?，F(xiàn)在，他掌管著每年超過(guò)兩萬(wàn)億的交易。

　　2013 年，他將自己創(chuàng)辦的友盟出售給阿里并進(jìn)入阿里工作。此后，他推動(dòng)手機(jī)淘寶，出任淘寶總裁，兼任天貓總裁。

　　張勇評(píng)價(jià)他，“始終保持創(chuàng)業(yè)者的沖勁，有敏銳的消費(fèi)者洞察和產(chǎn)品洞察”。

　　馬云在談到阿里新的領(lǐng)導(dǎo)集體時(shí)說(shuō)：“張勇今天不是一個(gè)人，他有一個(gè)班子和團(tuán)隊(duì)，今天的張勇有一幫人在邊上支持他。”

　　阿里最新的財(cái)報(bào)中，僅合伙人就已多達(dá) 38 位。他們來(lái)自五湖四海、背景五花八門，他們中 90% 都在阿里工作 10 年以上，80% 都是 70 后、80 后。

　　他們中的大多數(shù)，都在所處的專業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域大名鼎鼎。他們之外，阿里還擁有數(shù)十位終身教授，以及蜚聲世界的科技大神。

　　他們讓阿里良將如潮、群星璀璨。張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠(yuǎn)、童文紅……張開(kāi)手指，中國(guó)夠噸位的企業(yè)，無(wú)論國(guó)有民營(yíng)，能數(shù)出這么多響亮名字的，還有誰(shuí)？一顆顆更年輕并在眾多領(lǐng)域出類拔萃、擔(dān)當(dāng)重任的新星也已冉冉升起。

　　目前，阿里的管理者“80 后”已經(jīng)占到 80%，“90 后”管理者已超過(guò) 2000 人。38 位合伙人中，4 位是 80 后。打開(kāi)全球萬(wàn)億級(jí)大公司名錄，一個(gè)個(gè)查，還有哪家公司敢這樣寄年輕人重任，并擁有這樣的年輕管理團(tuán)隊(duì)？這也讓馬云在談到交接班時(shí)，底氣十足：“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業(yè)模式，而是今天我們的人才梯隊(duì)、組織建設(shè)還有文化的發(fā)展……如果我算第一代，我們現(xiàn)在第五代領(lǐng)導(dǎo)人梯隊(duì)建設(shè)都已經(jīng)做好了。”

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　　續(xù)領(lǐng)風(fēng)騷 102 年帶人又帶心的老師們

　　不能 80 歲再生孩子。馬云曾以此比喻創(chuàng)始人的交班要趁早。

　　為什么要早？一是 80 歲想生，也多半生不好；二是即便生好了，也可能無(wú)法好好帶和養(yǎng)。翻譯一下就是，創(chuàng)始人不要等到自己干不動(dòng)了才交班：一是有交不好的風(fēng)險(xiǎn)，二是萬(wàn)一接的人不夠好，你也無(wú)能為力了。

　　這也是馬云長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)的：要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂。

　　2009 年，馬云就已考慮交班的問(wèn)題，逐步淡出日常運(yùn)營(yíng)，把精力更多用于培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者。為此，他刻意要求自己不到公司，讓新一代多做決定。

　　2012 年，馬云發(fā)表公開(kāi)信《改變今天贏在未來(lái)》，強(qiáng)調(diào)阿里最大的挑戰(zhàn)是對(duì)優(yōu)秀年輕人的競(jìng)爭(zhēng)，是在組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。

　　隔年的淘寶 10 周年慶典上，他卸任阿里 CEO，單膝跪地：“相信年輕人會(huì)比我們做得更好。”

　　2015 年，張勇接任集團(tuán) CEO，一線業(yè)務(wù)總裁全由 70 后擔(dān)綱之際，馬云又發(fā)表內(nèi)部信《這是年輕人的時(shí)代！！》，以兩個(gè)嘆號(hào)強(qiáng)調(diào)主動(dòng)轉(zhuǎn)型“年輕人的公司”。

　　此后，馬云開(kāi)始為徹底交班準(zhǔn)備，用連續(xù)兩年幾乎一有空就勸說(shuō)張勇，動(dòng)員逍遙子當(dāng)阿里的主席。推動(dòng)阿里的發(fā)展從依靠個(gè)人特質(zhì)，向依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)。

　　企業(yè)交班，“交”不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是，有人能“接”而且“接”得好。馬云對(duì)人、對(duì)“接班者”的重視，從阿里一誕生就已開(kāi)始。

　　2018 年年底，阿里圍繞“人才、組織、未來(lái)”進(jìn)行核心戰(zhàn)略和組織架構(gòu)再調(diào)整時(shí)，張勇解釋說(shuō)：

　　“‘組織、人才’是業(yè)務(wù)一號(hào)位的首要工作，而不是 HR”“任何商業(yè)設(shè)計(jì)模式創(chuàng)新必須進(jìn)行自上而下的組織設(shè)計(jì)。”這，也是馬云創(chuàng)業(yè)伊始就有的精神。

▲1998 年 11 月，第一批回杭者離開(kāi)北京，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)

▲1999 年，公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在湖畔花園合影

　　之后搬到華星科技大廈1999 年大年初五，馬云在家里召開(kāi)重要會(huì)議，給當(dāng)時(shí)才 10 多個(gè)人的阿里巴巴確立了三個(gè)目標(biāo)：一是阿里巴巴要持續(xù)發(fā)展 80 年；二是要成為全球十大網(wǎng)站之一；三是要讓全天下做生意的人都用阿里巴巴。后來(lái)，這三條被改成了讓天下沒(méi)有難做的生意、全球最偉大互聯(lián)網(wǎng)公司、發(fā)展 102 年。

　　102 年，是因?yàn)轳R云靈機(jī)一動(dòng)要搞點(diǎn)新意思：讓阿里巴巴橫跨三個(gè)世紀(jì)。他掐指一算，定了個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最低值，1999 到 2101，活到 102 年就行。怎么實(shí)現(xiàn)？馬云的答案就是靠人，靠阿里代有人才出，續(xù)領(lǐng)風(fēng)騷 102 年。馬云將對(duì)人的重視歸功于他當(dāng)過(guò)老師：“當(dāng)老師最重要的是選擇學(xué)生、訓(xùn)練學(xué)生和培養(yǎng)學(xué)生。”

　　他在阿里花時(shí)間最多的，就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、訓(xùn)練人才。每個(gè)新人他都親自面試，人進(jìn)來(lái)后，又帶人帶心。2001 年互聯(lián)網(wǎng)寒冬，阿里應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的辦法就是培養(yǎng)人：在賬面資金只夠維持 5 個(gè)月時(shí)，拿出 100 萬(wàn)，啟動(dòng)了一個(gè)雄心勃勃的員工培訓(xùn)計(jì)劃：百年阿里。2003 年，阿里對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行了接班人培訓(xùn)計(jì)劃，每級(jí)管理者都被要求培養(yǎng)接班自己的人，培養(yǎng)結(jié)果則要與業(yè)務(wù)同等權(quán)重地納入考核。“看你有沒(méi)有面向未來(lái)去思考和建設(shè)的組織，有沒(méi)有人才梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)計(jì)劃、有沒(méi)有捍衛(wèi)公司價(jià)值觀和文化，看你有沒(méi)有真正培養(yǎng)、賦能到別人。”這讓阿里的接班與傳承，變成一級(jí)培養(yǎng)一級(jí)，一級(jí)交一級(jí)，一級(jí)接一級(jí)，從高層到基層，每天都有日常和發(fā)生，也讓阿里級(jí)級(jí)都有干將也有備胎，而且越是重要的組織，備胎要求越高，越是要周全儲(chǔ)備更年輕有戰(zhàn)力的人。一位家族持續(xù)暢旺的企業(yè)家二代，曾這樣和我形容她父親風(fēng)險(xiǎn)的管理：

　　“一般人是在常規(guī)之外再打幾顆釘子進(jìn)去，我父親是打了釘子還要有個(gè)倒勾。”在阿里一波接一波的成長(zhǎng)中，一代接一代的良將良相就是它的釘子，而且它還在釘子的旁邊，多備了一顆或幾顆釘子。

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　　建立人才梯隊(duì)，

　　每個(gè)人要問(wèn)自己“接班人在哪里？”

　　馬云說(shuō)：“只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”

　　阿里的人才培養(yǎng)史，也是對(duì)這套制度、文化的創(chuàng)建與優(yōu)化史。馬云認(rèn)為，沒(méi)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司可以依靠某項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先，公司要持續(xù)發(fā)展，必須不斷追問(wèn)下一波是什么，并提前準(zhǔn)備。為此，他弄出一個(gè)履帶戰(zhàn)略：B2B 需要修復(fù)，淘寶就當(dāng)?shù)谝魂嚑I(yíng)，然后是天貓，接下來(lái)支付寶，再是云計(jì)算，菜鳥(niǎo)，一輪一輪的……這幾年，他還加上大文娛和大健康。

　　“形成梯隊(duì)發(fā)展、有機(jī)作戰(zhàn)，每一家公司，一個(gè)上，然后退下來(lái)，再另一個(gè)上，形成一個(gè)循環(huán)。”阿里的人才培育和業(yè)務(wù)履帶一樣，也是不光著眼當(dāng)下，更要著眼未來(lái)。因循于此，阿里針對(duì)四大核心人群：新人、leader（領(lǐng)導(dǎo)）、全球化人才和專業(yè)人士，梳理形成了 13 類、600 多門課程，并建立起一套人才培訓(xùn)體系與制度。包括：面向一線員工和管理者的，“百年阿里——新員工的文化必修課”以及“百年湖畔，新管理者的文化必修課”；主要面向頭部、腰部、腿部管理者基本功的各類培訓(xùn)課程，以及與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的“風(fēng)清揚(yáng)班”、“逍遙子班”和青訓(xùn)營(yíng)。同時(shí)，阿里還設(shè)立專業(yè)大學(xué)，強(qiáng)化專業(yè)課程培養(yǎng)體系，并將內(nèi)容延伸到對(duì)生態(tài)伙伴以及新商業(yè)文明的培訓(xùn)，比如淘寶大學(xué)、湖畔大學(xué)、云谷學(xué)校等。

▲2015 年 3 月 27 日，湖畔大學(xué)第一屆開(kāi)學(xué)典禮

　　馬云開(kāi)始考慮個(gè)人“交班”計(jì)劃的 2009 年，阿里還啟動(dòng)了合伙人制度。

　　實(shí)際上，這也是組成一個(gè)高層級(jí)的潛在接班人隊(duì)伍，并且訓(xùn)練和評(píng)估他們。合伙人隊(duì)伍被視為捍衛(wèi)阿里核心價(jià)值觀和文化的最高集體。阿里對(duì)它的運(yùn)行也有特別的要求：新入者，要經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的考察期，獲得 75% 現(xiàn)任合伙人的支持。同時(shí)，既不以股權(quán)高低評(píng)判，也淘汰已經(jīng)在列但不屬于未來(lái)的老人。

　　上述之外，阿里還將職級(jí)達(dá)到 M5 或者 P10 以上的集團(tuán)直屬管理者，打包建立起一個(gè)名為“組織部”，但并不負(fù)責(zé)人事安排，同樣是為了培養(yǎng) leader。

　　阿里組織部常年都會(huì)舉行各種會(huì)議探討問(wèn)題，馬云也常在部門的釘釘群，隨時(shí)分享與傾聽(tīng)。

　　如今，它已有 500 多人的規(guī)模，這是阿里最中堅(jiān)的力量和神經(jīng)中樞。而且，它沒(méi)有分部。曾有人提出在美國(guó)、北京做分部，但馬云堅(jiān)決否定了：這部分人必須永遠(yuǎn)在一起。

　　主動(dòng)且持續(xù)地推進(jìn)業(yè)務(wù)和組織變革，也是阿里培養(yǎng)人才的一大機(jī)制。它既讓培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀人才得到更大的機(jī)會(huì)去充分發(fā)揮，也讓培訓(xùn)產(chǎn)生收獲，合力形成人、組織和業(yè)務(wù)良性循環(huán)式的擴(kuò)張。

　　2006 年，阿里三分淘寶；2012 年，阿里將子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，形成七個(gè)事業(yè)群。

　　2013 年，阿里巴巴在杭州成立 25 個(gè)事業(yè)部……2015 年，阿里啟動(dòng)集團(tuán) 2018 中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合 DT 時(shí)代更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織和業(yè)務(wù)機(jī)制，設(shè)立中臺(tái)事業(yè)群，讓組織結(jié)構(gòu)從“樹(shù)狀”變?yōu)楦`活的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)……2017 年以來(lái)，阿里又先后成立了預(yù)計(jì) 3 年內(nèi)投資超過(guò) 1000 億元，全面投入基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)達(dá)摩院、發(fā)展普惠半導(dǎo)體芯片的平頭哥，以及羅漢堂、阿里星等科技創(chuàng)新組織，布局未來(lái)……2018 年，阿里再次推動(dòng)集團(tuán)組織體系調(diào)整。

　　包括：將阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群；新成立新零售技術(shù)事業(yè)群；將天貓升級(jí)成為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部三大板塊等等。這些組織變革都不但以快速反應(yīng)擁抱著市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的變幻，也通過(guò)持續(xù)的組織重構(gòu)為更高層級(jí)人才的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)與擴(kuò)張?zhí)峁└罂臻g。比如：淘寶的一分三，以及后來(lái)的七個(gè)事業(yè)群、25 個(gè)事業(yè)部，都在原來(lái)的基礎(chǔ)上成倍的多出了總經(jīng)理、總裁崗位，可以用于鼓舞和培養(yǎng)企業(yè)家精神，而每一次更大事業(yè)群的成立，則為這些崗位上優(yōu)秀管理者提供更大更高的施展空間。

　　2015 年 8 月，邀請(qǐng)前高盛副主席 Michael Evans（花名：白求恩）出任集團(tuán)總裁主抓全球化戰(zhàn)略后，阿里還啟動(dòng)全球管理梯隊(duì)的建設(shè)，成立了“阿里巴巴全球領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院”，負(fù)責(zé)海外管理人才的培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)。

　　通過(guò)這些組織和機(jī)制，阿里打造出一個(gè)源源不斷培養(yǎng)和輸送管理人才的強(qiáng)大系統(tǒng)，并將合伙人制不斷下沉，讓各層級(jí)的人能被更好地發(fā)現(xiàn)、訓(xùn)練，讓各層級(jí)的管理崗位都有更多潛在的接班人，進(jìn)而也讓各層級(jí)的崗位都不被某個(gè)人綁架。通過(guò)這套系統(tǒng)，阿里讓自己的每一個(gè)人都重要，也讓一群人更重要：如果你是合適的，就不斷培養(yǎng)、晉升讓你充分發(fā)揮。

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　　成人達(dá)己，管理者如何

　　“made in Alibaba”？

　　什么是阿里要的人才？阿里巴巴前 CPO 彭蕾曾分享一個(gè)“八字”標(biāo)準(zhǔn)：聰明、皮實(shí)、樂(lè)觀、自省。聰明是智商與情商雙高，專業(yè)有兩把刷子；皮實(shí)是經(jīng)得起摔打，經(jīng)得起鍛煉，不驕傲；樂(lè)觀是理性了解真實(shí)情況，依然充滿好奇心；自省是經(jīng)常自我批評(píng)和參與團(tuán)隊(duì) review。這些之上，馬云強(qiáng)調(diào)“不需要聽(tīng)話的人，需要對(duì)明天有創(chuàng)造的人”“找最優(yōu)秀的人，不如找最適合的人”。

　　他相信，有創(chuàng)造力的人到了阿里，經(jīng)過(guò)阿里的培訓(xùn)就會(huì)踐行阿里的使命、愿景和價(jià)值觀；合適的人則會(huì)優(yōu)秀。因此，他一直強(qiáng)調(diào)要少挖人，多培養(yǎng)人。2018 年，馬云就阿里招聘發(fā)布內(nèi)部公開(kāi)信時(shí)，更屢次用三個(gè)嘆號(hào)強(qiáng)調(diào)：“我們不是要找更多的人，而是要從無(wú)數(shù)人中找到真正對(duì)的人?。?！請(qǐng)大家一定要把關(guān)好！”“阿里經(jīng)濟(jì)體的成敗在今天的招人身上??！……招人一定也要記住：在其他地方長(zhǎng)的最茂密的大樹(shù)，移過(guò)來(lái)的時(shí)候最容易死亡。我們需要的是青年樹(shù)，有培養(yǎng)潛力的樹(shù)，他們能讓我們的成為森林。森林是不可能靠移植外面的大樹(shù)而成的！”馬云在信中說(shuō)。

▲2005 年 5 月 1 日，馬云在第一個(gè)阿里日上演講

　　馬云也不擔(dān)心自己培養(yǎng)的人被挖走，他將其視為對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

　　這些年，阿里為社會(huì)培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀人才，堪稱是中國(guó)新經(jīng)濟(jì)的“黃埔大學(xué)”：滴滴創(chuàng)始人程維、美團(tuán)前 COO 干嘉偉、唱吧創(chuàng)始人陳華、同程旅游創(chuàng)始人吳志祥、口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(guó)，珍愛(ài)網(wǎng)總裁陳思，貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫，蘑菇街創(chuàng)始人陳琪……截止 2019 年上半年，阿里校友（在阿里工作過(guò)）已超過(guò) 10 萬(wàn)，其中超過(guò) 500 位擔(dān)任 CEO，在超過(guò) 26 個(gè)行業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)辦了超過(guò) 1200 家創(chuàng)業(yè)公司。

　　馬云相信合適的人進(jìn)到阿里能夠優(yōu)秀、有創(chuàng)造力，因?yàn)榘⒗镉型暾娜瞬排囵B(yǎng)體系，也因?yàn)榘⒗锾剿鞒隽艘惶着囵B(yǎng)人的方法論，它將西方的制度和工具與東方流傳千年的智慧相結(jié)合，形成阿里獨(dú)樹(shù)一幟的帶人和培養(yǎng)人特色。

　　馬云說(shuō)：“老師總是帶著理想主義，總是希望學(xué)生超過(guò)自己。”阿里的多位創(chuàng)始人也都是老師，這讓阿里形成一項(xiàng)培養(yǎng)人才的特色：師徒制、傳幫帶。

　　每個(gè)新進(jìn)阿里的人，都會(huì)有一個(gè)師父，然后會(huì)成為師父，然后既當(dāng)師父，也當(dāng)學(xué)生。包括風(fēng)清揚(yáng)班、逍遙子班，也都是師徒制的產(chǎn)物。風(fēng)清揚(yáng)班，馬云親自備課，親自教；逍遙子班，也是逍遙子親自負(fù)責(zé)。教授的科目，包括經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和政治經(jīng)濟(jì)洞察，也包括西點(diǎn)軍校游學(xué)，赤壁回望千古風(fēng)云人物、火燒曹操、小喬初嫁了，以及討論《孫子兵法》。阿里強(qiáng)調(diào)以身作則，馬云、張勇如此投入地當(dāng)師父帶徒弟，集團(tuán)各級(jí)的“師父?jìng)?rdquo;自然也不敢敷衍：既要努力教徒弟，還要主動(dòng)提拔徒弟。而且，師父要教徒弟的，不只是專業(yè)和管理。80 后合伙人、螞蟻金服副 CTO 胡喜，是螞蟻金服 CTO、支付寶技術(shù)平臺(tái)的奠基人之一程立的徒弟。他最感受最深的是：

　　“師父對(duì)問(wèn)題的看法和理解會(huì)影響你很大的，他教會(huì)了你做人做事的一種態(tài)度。”阿里強(qiáng)化組織心力、腦力和體力的“三心四力”，馬云提出的兩使三觀：使眾人行和使命驅(qū)動(dòng)；全球觀、全局觀和未來(lái)觀，也都是師徒制、傳幫帶的重點(diǎn)。輪崗，也是阿里培養(yǎng)人的一大特色。流水不腐，戶樞不蠹。如何讓人和組織更活化？輪崗是好辦法。

　　馬云曾說(shuō)，“如果戰(zhàn)略調(diào)整了，組織沒(méi)調(diào)整，等于瞎調(diào)整。”如何組織調(diào)整，輪崗也是好辦法。阿里推崇借假修真、借事修人。強(qiáng)調(diào)“做業(yè)務(wù)、做產(chǎn)品，其實(shí)是假，做事的主要的目的是讓自己、讓團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大，讓自己更加與眾不同”；強(qiáng)調(diào)人事合一，在培養(yǎng)人的過(guò)程中做事情，在做事情的過(guò)程培養(yǎng)人，打通人事任督二脈。如何人事更合一，更打通？很大程度上，也是輪崗。

　　在阿里，有潛質(zhì)的人通常 3 年就會(huì)被換崗。很多人，甚至三年內(nèi)換過(guò)七八個(gè)部門、五六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。馬云說(shuō)，這極其痛苦，但要堅(jiān)持。“你希望保持一成不變，那么你一定會(huì)被外面的變革給改死掉，組織一定要做到最佳效率。”

　　輪崗既降低人的疲勞感，讓組織更活化并具吸引力，不用跳槽，就能到不同環(huán)境，挑戰(zhàn)不同機(jī)會(huì)，也為人的自我實(shí)現(xiàn)打開(kāi)新空間，讓人得以超越專業(yè)、背景，不斷跨界成長(zhǎng)、創(chuàng)新、突破，甚至給行業(yè)帶來(lái)革新。

　　這些人超越自我，阿里也就超越自我。阿里諸多干將就是從一線起步，然后輾轉(zhuǎn)各條戰(zhàn)線成長(zhǎng)起來(lái)。比如，本科學(xué)生物的蔡景現(xiàn)成了技術(shù)大神和合伙人；HR 負(fù)責(zé)人彭蕾轉(zhuǎn)做支付寶；客服戴珊成為 B2B 總裁；心理學(xué)博士出身的王堅(jiān)做過(guò)阿里巴巴集團(tuán) CTO；童文紅從行政前臺(tái)走向 CPO;張勇從 CFO 變成 CEO……

　　馬云還因此驕傲地說(shuō)，“阿里的了不起之處就可以把看起來(lái)肯定做不了啥‘O’的人變成了獨(dú)特的‘O’！”他還將這視為阿里差異創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)：“假如，我們的王堅(jiān)博士是程序員出身，那么阿里的 CTO 可能和任何公司的 CTO 毫無(wú)區(qū)別。”2009 年，馬云提出人才盤點(diǎn)計(jì)劃：“我們公司越來(lái)越大了，對(duì)桌子、椅子這些資產(chǎn)每天盤一遍，為什么不對(duì)人盤一遍？人也是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以要每年盤一下，看一看人有沒(méi)有值？”

　　HR 的工作也因此升級(jí)，成為數(shù)據(jù)化、智能化、多維度盤點(diǎn)與激活阿里人才的專業(yè)和精細(xì)化部隊(duì)，師徒制和輪崗也更有的放矢了。無(wú)論師徒制，還是輪崗制，阿里都強(qiáng)調(diào)尊重差異的成人達(dá)己。阿里現(xiàn)任 CPO 童永紅回憶，2017 年履新時(shí)，她曾問(wèn)馬云對(duì) HR 有什么期望？

　　馬云告訴她：先把 HR 的使命定下來(lái)，讓每一個(gè)進(jìn)入阿里的人都成為最好的自己。如何成為最好，馬云最經(jīng)常分享的是，要很清楚“你要什么？你擅長(zhǎng)什么？你能夠放棄什么？”并以此鼓勵(lì)去勇敢嘗試，做出不同。阿里的第一條招聘廣告，廣告語(yǔ)是：If not now，when？If not me，who？（此時(shí)此刻，非我莫屬），阿里內(nèi)部有句話叫“員工不是來(lái)幫助公司不犯錯(cuò)誤的”，也都是鼓勵(lì)敢于挑戰(zhàn)與不同的精神。馬云說(shuō)，團(tuán)隊(duì)精神并不是集體主義，團(tuán)隊(duì)是相互補(bǔ)充和成就。尊重不同個(gè)性的差異，才能以包容讓不同的人形成有效的團(tuán)隊(duì)，讓大家互相欣賞、補(bǔ)位與成就。

　　張勇也曾強(qiáng)調(diào)：“領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前拔：我們有沒(méi)有誠(chéng)心去栽培人？我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大職責(zé)，這時(shí)候需要一點(diǎn)‘不拘一格降人才’的思考。”

　　這種尊重、包容和鼓勵(lì)，也是阿里對(duì)人的吸引力之一。阿里副總裁，現(xiàn)任阿里大文娛 CTO 兼優(yōu)酷 COO 莊卓然（花名：南天）回憶，他 2011 年第一次負(fù)責(zé)雙 11 技術(shù)，曾因解決商家虛假折扣問(wèn)題的新系統(tǒng)研發(fā)，出現(xiàn)一系列問(wèn)題，直至開(kāi)始前幾個(gè)小時(shí)都未能解決，差點(diǎn)令逍遙子叫停當(dāng)年的雙 11。

　　但這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，他還可以對(duì)站在門口的逍遙子等領(lǐng)導(dǎo)呼喊：“要么你們先閃一閃，回去休息一下，你們站在門口，我們?cè)诶锩嬉簿o張，你們也幫不上忙。”然后，逍遙子走了。犯了這么大的錯(cuò)誤還這么對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，但南天此后兩年依然是雙 11 技術(shù)負(fù)責(zé)人。他也不負(fù)期待，將預(yù)案從 2011 年 50 多個(gè)做到 2013 年 2300 多個(gè)。

　　后來(lái)，手淘 All in 無(wú)線戰(zhàn)略，南天、蔣凡、青云三個(gè) 30 歲上下的年輕人挑大旗，南天心里沒(méi)底，打電話給逍遙子：“你敢讓我去練？”逍遙子溫和地回了他七個(gè)字：“沒(méi)關(guān)系，你搞得定。”

　　再后來(lái)，南天被調(diào)到大文娛。再遇到馬云，馬云先是一句：“聽(tīng)說(shuō)你去北京了？”當(dāng)南天講了在大文娛的“慘狀”后，“馬老師第一反應(yīng)就是很好，說(shuō)明我們空間很大，你好好鍛煉一下”。南天說(shuō)，阿里一直講領(lǐng)導(dǎo)者的使命，使眾人行，這就是很好的例子。

　　“領(lǐng)導(dǎo)力很重要的一件事情，本質(zhì)上是一個(gè)影響力。”

　　5

　　價(jià)值觀升級(jí)，“因?yàn)槭俏覀兿嘈诺?rdquo;

　　今年 9 月 10 日，阿里將發(fā)布名為新六脈神劍的核心價(jià)值觀。阿里人力資源部資深總監(jiān)胡瑜玲（花名：冷月）參與了新六脈價(jià)值觀升級(jí)的全過(guò)程，也見(jiàn)證了馬云、逍遙子、彭蕾等人集體對(duì)此的重視。首先是人力資源部門牽頭，搜集意見(jiàn)，形成初稿，然后將稿件提交風(fēng)清揚(yáng)班、逍遙子班，反復(fù)討論。綜合所有意見(jiàn)修改后，再提交組織部集體討論。胡瑜玲說(shuō)，期間的每一場(chǎng)討論都長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)。

　　“五六個(gè)小時(shí)是起碼的。有些甚至是整整一天，到半夜。每一句話，每一個(gè)行為描述，反復(fù)討論。”這個(gè)流程形成新版本后，人力資源又繼續(xù)牽頭優(yōu)化，出修訂版，“Lucy（彭蕾）、童文紅，整整 13 個(gè)小時(shí)關(guān)在房間里面，一條一條的過(guò)”。

　　這個(gè)版本形成后，稿件才被提交到合伙人會(huì)議討論審定。“馬老師也在，他跟大家一起面對(duì)著一臺(tái)電視機(jī)，再一條一條的過(guò)，又改了十幾個(gè)小時(shí)……包括最后該怎么考核，他也有很多他的一些想法。”

　　合伙人會(huì)議定稿后，阿里召開(kāi)了組織部大會(huì)。“再深度結(jié)合實(shí)戰(zhàn)，像正式的打分，演練……我是怎么看這個(gè)價(jià)值觀，我怎么給打分，在組織部的大會(huì)上再次的跟大家的解讀和演練，所以這個(gè)才算是定稿。”

　　簡(jiǎn)單的幾句，阿里用了將近 1 年的時(shí)間，先后 16 易其稿。從馬云到逍遙子再到整個(gè)核心管理層，全部一一參與其中……如此被重視，因?yàn)樗刂鹬夭町惖陌⒗?，打造組織鐵軍的秘密。

　　一位阿里巴巴老員工，還以基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)形容它的重要，直言它與創(chuàng)始人相關(guān)，也是馬云依然將對(duì)阿里產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵。

　　“馬老師永遠(yuǎn)是阿里巴巴的一號(hào)員工……他對(duì)阿里巴巴現(xiàn)在和未來(lái)性肯定是很深遠(yuǎn)的，尤其是在文化層面。”清晰企業(yè)的價(jià)值觀，也是馬云帶領(lǐng)阿里從一眾互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出的關(guān)鍵。

　　當(dāng)時(shí)，馬云請(qǐng)到曾在通用工作的關(guān)明生，帶領(lǐng)阿里穿越互聯(lián)網(wǎng)寒冬。被創(chuàng)業(yè)、激情感染的關(guān)明生，有感于馬云幾乎每天都在強(qiáng)調(diào)阿里要有怎樣的使命，要用怎樣的精神做事，卻沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的口徑和綱領(lǐng)，于是問(wèn)馬云：

　　“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒(méi)有寫下來(lái)？”馬云回答，還沒(méi)有，都在腦子里。關(guān)明生說(shuō)：“那好，現(xiàn)在就寫下來(lái)。”

　　認(rèn)真梳理一番后，馬云寫下了三個(gè)數(shù)字：80、10 和1，也就是他 99 年春節(jié)在家里對(duì)伙伴們說(shuō)的，要做 80 年，做成全球十大網(wǎng)站，商人一定要用阿里。

　　關(guān)明生再問(wèn)，要靠什么實(shí)現(xiàn)？馬云說(shuō)，價(jià)值觀啊，那就多了。于是他又馬上找來(lái)彭蕾等伙伴在玻璃板上一條一條地寫，最終，花 7 個(gè)小時(shí)，總結(jié)提煉出了九個(gè)關(guān)鍵詞：創(chuàng)新、激情、開(kāi)放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。

　　之后，阿里對(duì)全體員工公布了這套被稱為“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀，不但及時(shí)將其應(yīng)用到一系列以“百年”命名的培訓(xùn)計(jì)劃中：在培訓(xùn)中用 60% 的時(shí)間來(lái)講授“獨(dú)孤九劍”，由馬云和關(guān)明生親自授課，還將其納入對(duì)員工的考核。

　　2004 年，經(jīng)過(guò) 4 年的實(shí)踐后，阿里對(duì)“獨(dú)孤九劍”升級(jí)，提出了新的價(jià)值觀——六脈神劍：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)！并且進(jìn)一步細(xì)化了價(jià)值觀在員工考核、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。而且針對(duì)總監(jiān)及以上的管理者，增加了三條：眼光、胸懷、超越伯樂(lè)，統(tǒng)稱“九陽(yáng)真經(jīng)”。

　　為將價(jià)值觀深入人心，每個(gè)新入阿里的員工都要接受一個(gè)為期 9 天的課程培訓(xùn)——《百年阿里》。曾經(jīng)有段時(shí)間，因?yàn)闃I(yè)務(wù)太過(guò)繁忙，人力資源部門擅自將課程調(diào)成了一個(gè) 5 天的濃縮版，馬云知道后，當(dāng)即堅(jiān)決要求改回來(lái)。

　　阿里注重所有家庭式的活動(dòng)和情感互動(dòng)的場(chǎng)合，這些對(duì)情義的重視，也從另一個(gè)側(cè)面讓價(jià)值觀更為融入人心。比如，為入職滿五年的員工舉行“五年陳”儀式，為員工舉行集體婚禮。這些活動(dòng)，馬云再忙，都會(huì)想盡辦法親自出席。

▲2004 年，是馬云的第一個(gè)五年陳。那一年的五年陳除了戒指，還收獲了馬云的一個(gè)擁抱

▲2007 年 5 月 10 日，阿里巴巴集團(tuán)集體婚禮

　　胡瑜玲說(shuō)，阿里的價(jià)值觀不是形而上的東西，它是跟業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的，每一條的背后都有清晰的針對(duì)和指向，它能指導(dǎo)每個(gè)人去做正確的決定。

　　阿里要弘揚(yáng)什么，堅(jiān)持什么，反對(duì)什么，摒棄什么，都靠它來(lái)指導(dǎo)。因此，阿里的價(jià)值觀并非空洞的口號(hào)或標(biāo)榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規(guī)范的“母親”，也是阿里人在制度和規(guī)范之外決策與行為的標(biāo)尺。它是試金石，檢驗(yàn)、規(guī)范著阿里人；是磨刀石，打磨、塑造著阿里人；是磁石，凝聚著與阿里同道的人，排斥著不同的人。這也讓阿里的價(jià)值觀不只是被灌輸，也被培養(yǎng)、考核。每一條價(jià)值觀，都配套有具體的行為準(zhǔn)則，每一位員工的考核，都會(huì)有 50% 的比例被確定在價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則之上，總監(jiān)以下每個(gè)月考核一次，總監(jiān)以上每半年考核一次，而且要求打分者在考評(píng)時(shí)，必須給出實(shí)例來(lái)說(shuō)明，為什么要給出這個(gè)分。阿里在選擇人才上的“聞味道”，聞的也是價(jià)值觀。馬云說(shuō)，使命、愿景、價(jià)值觀，給阿里造就了兩大優(yōu)勢(shì)：

　　一是降低了溝通成本，所有人對(duì)一個(gè)問(wèn)題的看法基本都是一致的；

　　二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

　　阿里被認(rèn)為是組織變革最頻繁的巨頭公司，最近幾年更是以幾乎一年一變不斷重構(gòu)自己，很大程度上就是靠了這兩大優(yōu)勢(shì)的支撐。使命、愿景、價(jià)值觀，還大大加強(qiáng)了阿里留住人才的吸引力。阿里的薪酬待遇不低，自上市以來(lái)，僅是用于員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的支出價(jià)值已累計(jì)超過(guò) 800 億元，但依然有不少公司會(huì)為了挖人開(kāi)出更高的加碼，而這些挖角往往都會(huì)失敗，因?yàn)榇蠹冶话⒗锶艘粭l心的凝聚力吸引，而這正是價(jià)值觀和文化潛移默化的結(jié)果。

▲阿里合伙人出席脫貧基金儀式

　　這也是此次“新六脈神劍”升級(jí)發(fā)布，從馬云到逍遙子都要大費(fèi)周張的原因。因?yàn)?，阿里體系越是龐大，它的價(jià)值觀優(yōu)勢(shì)就可以發(fā)揮出越大的效率。馬云一直強(qiáng)調(diào)相信的力量，強(qiáng)調(diào)相信人，相信人的力量。

　　他曾說(shuō)：“公司最大的資產(chǎn)不是有多少錢，不是多少產(chǎn)品，多少服務(wù)，而是你的員工。”

　　相信。相信他人，相信自己，相信自己可以讓世界更美好一點(diǎn)，因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。這是馬云的力量，也是阿里的力量。是馬云的價(jià)值觀，也是阿里人的價(jià)值觀。早年一個(gè)電視節(jié)目現(xiàn)場(chǎng)，一位觀眾問(wèn)馬云用“讓天下沒(méi)有難做的生意”這么假大空的目標(biāo)忽悠下面的人，是怎么讓人相信的？馬云回答：你認(rèn)為是假大空，我從來(lái)就沒(méi)認(rèn)為過(guò)。我講的東西可能全是錯(cuò)的，但我自己很相信。20 年過(guò)去，他當(dāng)年的相信一步步被看見(jiàn)，他的相信，也更有力量。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的阿里造将｜阿里20年，为何良将如潮？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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