文/金梅

　　來(lái)源：礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness）

　　礪石導(dǎo)言

　　在顛覆了蘋果 iTunes 在網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)領(lǐng)域的霸主地位后，Spotify 未來(lái)有著什么樣的天花板？

　　作為全球最大音樂(lè)流媒體平臺(tái)，Spotify 股價(jià)漲勢(shì)驚人，今年以來(lái)已飆漲 80% 以上。從瑞典起家的創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭，它的成長(zhǎng)速度震驚世人，而且還開了納斯達(dá)克直接上市的先河。

　　各個(gè)券商的分析師也非?？春?Spotify 業(yè)務(wù)前景，他們認(rèn)為 Spotify 有望復(fù)制 Netflix 的成功之路，成為與尖牙股（簡(jiǎn)稱 FANG，是 Facebook、亞馬遜、奈飛和谷歌母公司 Alphabet 四家公司的統(tǒng)稱）齊名的市場(chǎng)寵兒。原因是 Spotify“正迅速成為音樂(lè)界的壟斷者”。

　　其實(shí)，從用戶量上 Spotify 并非絕對(duì)的領(lǐng)先者，但市場(chǎng)還是給了它極高的期許。

　　Spotify 第一季度在全球擁有 2.86 億月活躍用戶，與之對(duì)比，國(guó)內(nèi)的騰訊音樂(lè)一季度月活為 6.57 億。但騰訊音樂(lè)的市值僅為 263.38 億美金，Spotify 的市值卻高達(dá) 483.97 億美金，幾乎是騰訊音樂(lè)的兩倍。資本市場(chǎng)給出這樣的股價(jià)，除了國(guó)家、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)差異等復(fù)雜因素外，Spotify 的付費(fèi)用戶有 1.3 億，付費(fèi)率為 45%，而騰訊音樂(lè)僅有 6.2%。高付費(fèi)率成為 Spotify 的殺手锏。

　　其實(shí)早先，Spotify 看上去并沒(méi)有做大的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗鎸?duì)的是蘋果近 10 億的硬件用戶以及 iTunes 在音樂(lè)流媒體市場(chǎng)的霸主地位。想挑戰(zhàn)蘋果的地位，在很多人看來(lái)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。但它卻硬是在看上去沒(méi)有地方的市場(chǎng)撕開了一個(gè)大口子，并快速成長(zhǎng)為行業(yè)霸主。Spotify 是如何后來(lái)者居上的？

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　　發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求

　　1999 年，19 歲的 Shawn Fanning 設(shè)計(jì)了一款將音樂(lè) CD 轉(zhuǎn)化成 MP3 格式供用戶上傳、檢索和下載的網(wǎng)站——Napster。它迅速在大學(xué)里竄紅，不過(guò)也很快因國(guó)際五大唱片公司的起訴索賠，在 2002 年破產(chǎn)。雖然 Napster 以破產(chǎn)告終，但它卻吹響了傳統(tǒng)唱片行業(yè)潰敗的序曲。

　　2003 年 iTunes 橫空出世，喬布斯說(shuō)“消費(fèi)者不想被人當(dāng)成罪犯，藝術(shù)家也不想自己的作品被人剽竊。”用戶可以用 99 美分購(gòu)買一首數(shù)字歌曲，在 iPod 上收聽(tīng)，蘋果將其中的 60% 支付給版權(quán)方。iTunes 為行業(yè)提供了數(shù)字音樂(lè)的購(gòu)買渠道，想要解決用戶和版權(quán)方兩端的問(wèn)題?？涩F(xiàn)實(shí)情況是，版權(quán)方專輯捆綁行為被打破，實(shí)體唱片行業(yè)雪上加霜。

　　美國(guó)唱片產(chǎn)業(yè) 1999 年的營(yíng)收額為 146 億美元，iTunes 上市次年的 2004 年降到 123 億美元，2008 年又下降到了 74 億美元（包括流媒體音樂(lè)收入）。

　　除了上述原因，在這部分被吃掉的銷售額中，還包含了很大份額的音樂(lè)盜版。音樂(lè)市場(chǎng)急需這樣一個(gè)人的出現(xiàn)，一方面他能創(chuàng)造出比盜版產(chǎn)品更有吸引力的東西，同時(shí)還可以提供一套可持續(xù)的盈利模式。

　　2006 年，兩位財(cái)務(wù)自由的大公司高管丹尼爾·?？撕婉R丁·洛倫松，決定創(chuàng)立 Spotify。彼時(shí) iTunes 已經(jīng)問(wèn)世 3 年，售出了 10 億首歌曲，是網(wǎng)絡(luò)音像店的代名詞，占據(jù)著美國(guó)數(shù)字音樂(lè)銷量近 69% 的份額。但作為曾經(jīng)的 Napster 用戶，埃克和洛倫松對(duì)免費(fèi)音樂(lè)“情有獨(dú)鐘”。雖然 iTunes 已經(jīng)是絕對(duì)的王者，但他們依然看到了機(jī)會(huì)。

　　iTunes 雖然占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，但顯然沒(méi)有免費(fèi)更吸引人，而這正是 Spotify 的機(jī)會(huì)。2008 年，Spotify 在瑞典斯德哥爾摩正式上線。受 Napster 的影響，他們提供免費(fèi)的音樂(lè)庫(kù)，只要對(duì)方可以接受收聽(tīng)廣告。同時(shí)他們?cè)O(shè)置了包月 10 美元的付費(fèi)用戶，并根據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算為用戶推送音樂(lè)。

　　用戶不是為某一個(gè)歌曲買單，而是可以 10 美元無(wú)限量“暢聽(tīng)”，對(duì)很多用戶來(lái)說(shuō)這是個(gè)非常劃算的買賣。利用“廣告+付費(fèi)”相結(jié)合的模式，廣告商成為音樂(lè)付費(fèi)者，而互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的強(qiáng)大輻射力讓 10 美元的價(jià)值被無(wú)限放大，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。Spotify 會(huì)把 70% 的訂閱收入貢獻(xiàn)給音樂(lè)版權(quán)方，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。

　　Spotify 帶著“修復(fù)行業(yè)”的理想主義和長(zhǎng)期主義追求，開始了對(duì)唱片公司的游說(shuō)，但卻走得非?？部?。

　　?？嗽噲D說(shuō)服唱片公司高層：Spotify 免費(fèi)，但基于廣告的盈利模式必將促進(jìn)唱片銷售?？上](méi)有一個(gè)人愿意買單。?？酥缓脤⒛繕?biāo)縮小到歐洲授權(quán)許可上，本來(lái)以為三個(gè)月就能搞定的事情，結(jié)果花了兩年才辦成。

　　在這期間，Spotify 一度耗盡了資金，而且沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資人對(duì)他們感興趣。為了繼續(xù)維持 Spotify，除去聯(lián)合創(chuàng)始人洛倫松最初投入的 100 萬(wàn)歐元種子資金，他們又投入了將近 450 萬(wàn)歐元。“我們賭上了自己的全部家當(dāng)，有時(shí)我們甚至賭上整個(gè)公司”，?？苏f(shuō)，“我們被信念而非理性指引，因?yàn)槔硇愿嬖V我們，這一切幾乎是不可能的”。

　　2008 年 10 月，Spotify 先在斯堪的納維亞半島、法國(guó)、英國(guó)和西班牙上線運(yùn)營(yíng)，此后又花費(fèi)了近三年時(shí)間，最終與美國(guó)相關(guān)方面達(dá)成運(yùn)營(yíng)協(xié)議。盡管這些版權(quán)方行動(dòng)遲緩，不過(guò)他們不得不承認(rèn)這個(gè)事實(shí)：流媒體席卷音樂(lè)產(chǎn)業(yè)是“必然”。

　　通過(guò)購(gòu)買版權(quán)的方式，Spotify 實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，被稱為是音樂(lè)界的 Netflix，并被寄予厚望。因?yàn)榭瓷先ミ@確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的商業(yè)模式：可以既讓用戶免費(fèi)，又不讓版權(quán)方吃虧。Spotify 開始在數(shù)字音樂(lè)的路上一騎絕塵。iTunes 彼時(shí)一定不會(huì)想到，自己會(huì)被這個(gè)“毛頭小子”拋在腦后。

　　索尼音樂(lè)瑞典公司負(fù)責(zé)人表示，Spotify 的確遏制了瑞典音樂(lè)產(chǎn)業(yè)十多年來(lái)持續(xù)走低的營(yíng)收趨勢(shì)。到 2011 年，瑞典音樂(lè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了自 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)的首次營(yíng)收增長(zhǎng)，其中，Spotify 占到 50% 的銷售份額，相比 2010 年的 25% 有明顯增長(zhǎng)。瑞典長(zhǎng)期以來(lái)一直都是盜版音樂(lè)的溫床，這說(shuō)明 Spotify 在盜版市場(chǎng)那里爭(zhēng)奪市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略有效。

　　截至 2020 年，Spotify 的付費(fèi)用戶達(dá)到 1.2 億。音樂(lè)行業(yè)從最初對(duì) Spotify 的不信任，到現(xiàn)在與 Spotify 互利共生，并對(duì)它產(chǎn)生了深深的依賴。

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　　如何讓特色成為優(yōu)勢(shì)

　　讓用戶喜歡是第一原則，而免費(fèi)和低價(jià)顯然是 Spotify 最大的殺手锏。訂閱 Spotify 一個(gè)月只需要 9.99 美元，而一張 Taylor Swift 最新專輯的下載就需要 12.99 美元。

　　免費(fèi)的模式并不好做，企業(yè)選擇成本領(lǐng)先策略，就需要與之相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略布局。Spotify 讓美國(guó)人從購(gòu)買音樂(lè)、收聽(tīng)盜版音樂(lè)，轉(zhuǎn)向付月費(fèi)聽(tīng)所有的音樂(lè)。“所有”這個(gè)詞很重要，決定了 Spotify 的誘惑力。要擴(kuò)大曲庫(kù)，跟像索尼、環(huán)球、華納這樣的超大型音樂(lè)公司的簽約是關(guān)鍵。如果失去任何一個(gè)公司，就失去了近三分之一的音樂(lè)庫(kù)，那用戶就無(wú)法聽(tīng)到“所有”音樂(lè)。

　　創(chuàng)業(yè)初始的艱難階段，Spotify 攻克了這個(gè)難題，但版權(quán)成本使它背負(fù)巨大壓力。如何降低對(duì)大公司的依賴？首先，Spotify 在產(chǎn)品里把備受歡迎的 Top40 榜單做得很成功。通過(guò)平臺(tái)的引導(dǎo)，將好聽(tīng)又有滿足感的音樂(lè)推薦給用戶，增強(qiáng)他們的滿足感也降低內(nèi)容成本。

　　其次，Spotify 開始推廣除了音樂(lè)之外的內(nèi)容，比如視頻、博客、輕音樂(lè)，甚至是原創(chuàng)內(nèi)容。近一年多來(lái)，Spotify 斥資超過(guò) 6 億美元收購(gòu) Podcast 制作公司和節(jié)目?jī)?nèi)容，借此甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果和 Google。今年 5 月，Spotify 還斥資一億美金，簽下《The Joe Rogan Experience》（馬斯克曾做客的節(jié)目）主持人 Joe Rogan。據(jù)尼爾森估計(jì)，Podcast 聽(tīng)眾人數(shù)將以每年 20% 的速度快速增長(zhǎng)，在 2023 年前將增加一倍，還是很有前景的。

　　如何建立音樂(lè)企業(yè)的反向依賴呢？Spotify for artists 是它們推出的 2b 的產(chǎn)品，它可以幫助藝人團(tuán)隊(duì)了解自己在平臺(tái)上的表現(xiàn)，以制訂巡演、商演策略，使音樂(lè)公司也依賴這些內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)的信息。從根本上來(lái)說(shuō)，?？诵枰淖円魳?lè)行業(yè)的權(quán)力格局，并且把 Spotify 打造成一個(gè)主導(dǎo)全球音樂(lè)業(yè)的資源庫(kù)，成為具有巨大影響力、足以使得任何唱片公司和藝人無(wú)法回避的熱門網(wǎng)站。

　　Spotify 對(duì)于受眾的價(jià)值，不只是免費(fèi)音樂(lè)平臺(tái)，它的長(zhǎng)期價(jià)值體現(xiàn)在與用戶的深度互動(dòng)，讓用戶欲罷不能。Spotify 從誕生之初就具備了社交網(wǎng)絡(luò)的功能，用戶可以通過(guò)網(wǎng)站工具與朋友分享自己的播放列表——在 Spotify 推出 Facebook 版本后的第一個(gè)月，就有超過(guò) 10 億首歌曲得到分享和傳播。在信息過(guò)載的時(shí)代，它是你優(yōu)質(zhì)的音樂(lè)推薦官，讓音樂(lè)走向了個(gè)性化。自 2015 年 6 月發(fā)布“每周新發(fā)現(xiàn)”的 6 個(gè)月內(nèi)，Spotify 的訪問(wèn)量就超過(guò)了 17 億次。

　　Spotify 雖然聘請(qǐng)了音樂(lè)專家來(lái)手工管理公共的播放推薦列表，但技術(shù)能力才是它的殺手锏。

　　大數(shù)據(jù)會(huì)告訴 Spotify 什么是它應(yīng)該給用戶的，什么是該為用戶拋棄的。而非像傳統(tǒng)版權(quán)方，兜售旗下歌手的所有產(chǎn)品。Spotify 會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲抓取有關(guān)音樂(lè)的文章和討論內(nèi)容，提取描述性語(yǔ)作為音樂(lè)的標(biāo)簽。為避免小眾歌曲沒(méi)有討論的問(wèn)題，Spotify 還使用機(jī)器學(xué)習(xí)算法分析歌曲的音頻信號(hào)，提取速度、音量、調(diào)子和調(diào)性等特征信息，形成 Spotify 的“每周新發(fā)現(xiàn)（Discover Weekly）”個(gè)性化的每周歌單。

　　Spotify 推出一個(gè)歌單后，會(huì)根據(jù)用戶對(duì)歌曲的喜愛(ài)程度、保存情況、跳過(guò)和刪除情況，以及因?yàn)槟呈赘瓒艞壵麄€(gè)歌單的情況，及時(shí)調(diào)整并更新播放列表。Spotify 還根據(jù)人們生活中的特定情境提供相應(yīng)的服務(wù)，基于用戶的情緒因素、身體因素進(jìn)行推薦。另外，它們通過(guò)找到與你有同樣喜好的人，聽(tīng)過(guò)同樣的音樂(lè)且評(píng)價(jià)近似，然后推斷出你對(duì)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的音樂(lè)的喜好。通過(guò)復(fù)雜的運(yùn)算，讓內(nèi)容在你想要的時(shí)候，就巧合地出現(xiàn)在你面前，刻意給用戶營(yíng)造一種“無(wú)心插柳”的美好體驗(yàn)。

　　雇用工程師來(lái)構(gòu)建這個(gè)推薦引擎是非常昂貴的。Spotify 的工程師每年的收入是數(shù)十萬(wàn)美元。但時(shí)間證明了，優(yōu)秀的推薦系統(tǒng)本身就是一個(gè)重要的賣點(diǎn)，它幫助 Spotify 從 Apple Music 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，而且隨著時(shí)間的累積，它的優(yōu)勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。埃克曾表示，Spotify 公司搜集的數(shù)據(jù)已經(jīng)給公司帶來(lái)了極大的比較優(yōu)勢(shì)：“這項(xiàng)工作我們已經(jīng)做了很多年了，我們搜集到的是關(guān)于最熱愛(ài)音樂(lè)的消費(fèi)者的最大規(guī)模的數(shù)據(jù)。”用戶在 APP 上貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)越多，轉(zhuǎn)移成本就越高。

　　Spotify 誘人的服務(wù)為用戶提供了奇妙的體驗(yàn)，讓他們無(wú)法拒絕在試用免費(fèi)服務(wù)后，成為付費(fèi)用戶。2010 年，Spotify 的歐洲用戶人數(shù)為 700 萬(wàn)，其中包括 25 萬(wàn)付費(fèi)用戶；到 2015 年，它的全球用戶人數(shù)達(dá)到 7500 萬(wàn)，其中付費(fèi)用戶占 2000 萬(wàn)；2020 年，其付費(fèi)用戶增長(zhǎng)到 1.3 億，付費(fèi)率達(dá)到了 60%。

　　雖然增長(zhǎng)迅猛，不過(guò)，虧損是它的死穴。2015 年到 2019 年，Spotify 的營(yíng)收分別為 19.4 億（歐元，以下均為歐元）、29.52 億、40.9 億、11.39 億、76.64 億，但運(yùn)營(yíng)虧損分別為 2.35 億、5.39 億、12.35 億、7800 萬(wàn)、1.86 億。飄忽不定的營(yíng)收和虧損讓它的成績(jī)差強(qiáng)人意。

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　　支撐創(chuàng)新的組織與觀念

　　成功的企業(yè)始終以清晰的愿景作為“為什么”，并將其保持于中心位置。Spotify 的使命是將音樂(lè)帶給全世界。這樣員工知道為什么一早要起床去工作，也可以讓企業(yè)的所有部門之間，保持步調(diào)一致。Spotify 向應(yīng)用程序開發(fā)者們開放，它希望開發(fā)者們能夠?qū)?Spotify 轉(zhuǎn)變成為一個(gè)全球音樂(lè)平臺(tái)。這樣，Spotify 的全職團(tuán)隊(duì)就可以把精力集中在產(chǎn)品研發(fā)上。

　　如何讓企業(yè)在快速規(guī)模化的同時(shí)，對(duì)外界保持敏捷性呢？在清晰的公司使命之下，Spotify 形成了一個(gè)非常特殊的組織結(jié)構(gòu)，這就是 Spotify 的規(guī)模化敏捷框架。

　　Spotify 的研發(fā)組織分成了多個(gè)“Tribe 部落”，分別負(fù)責(zé)共享的產(chǎn)品或顧客細(xì)分檔案（音樂(lè)播放器、后臺(tái)基礎(chǔ)架構(gòu)等）。每個(gè)部落的業(yè)務(wù)又被分成若干“Squad 小隊(duì)”（如搜索功能等功能特性小隊(duì)、iOS 等客戶端 APP 小隊(duì)、監(jiān)控和運(yùn)維等基礎(chǔ)設(shè)施小隊(duì)）。小隊(duì)由5～7 人自由組成，類似于一個(gè)“迷你的創(chuàng)業(yè)公司”，公司不任命管理者。他們對(duì)自己負(fù)責(zé)的那塊產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、迭代以及發(fā)布更新版本。

　　酋長(zhǎng)是部落的總管，他負(fù)責(zé)為部落內(nèi)的各小隊(duì)提供最好的棲息（Habitat），充當(dāng)好創(chuàng)業(yè)孵化器的職責(zé)。根據(jù)“鄧巴數(shù)（Dunbar Number）理論”，人類允許擁有的穩(wěn)定社交人數(shù)是 148。為了避免官僚主義、政治斗爭(zhēng)，Spotify 將部落人數(shù)定位在 100 以內(nèi)。每個(gè)季度，部落會(huì)對(duì)每個(gè)小隊(duì)做一次調(diào)查，以確定小隊(duì)需要在哪些方面改善，以及需要在組織層面提供哪些支持。

　　從橫向的維度，公司還把擁有類似技能的人放在一起形成“Chapter 分會(huì)”和“Guild 協(xié)會(huì)”。部落間可以跨職能、自由組織同時(shí)以分會(huì)的形式保證技術(shù)層面的交流，也能組織跨部門的協(xié)作和討論。分會(huì)領(lǐng)導(dǎo)是“教授”，關(guān)注于技術(shù)卓越。這種組織是具有扁平層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)，并且他們之間的界限是流動(dòng)的。利用臨時(shí)組建的深度協(xié)作，形成網(wǎng)絡(luò)化組織。既能充分發(fā)揮每個(gè)人的激情和價(jià)值，又能進(jìn)行有效的協(xié)作。在知識(shí)為第一生產(chǎn)力的時(shí)代，組織的促進(jìn)作用至關(guān)重要。

　　有了創(chuàng)新的組織，也少不了創(chuàng)新的氛圍。迪士尼的皮克斯工作室，是敏捷組織的杰出代表。它的創(chuàng)始人艾德文·卡特姆曾說(shuō)：“恐懼是創(chuàng)意之路上最大的阻礙之一。我們要將失敗與恐懼拆分開來(lái)，讓員工不為犯錯(cuò)而擔(dān)驚受怕。”Spotify 打造的也是這種“無(wú)懼犯錯(cuò)”的文化，“既然錯(cuò)誤不可避免，那我們就只需要比其他人更快地犯錯(cuò)并更快地改正錯(cuò)誤。我們無(wú)須對(duì)犯錯(cuò)恐懼。”這是建立團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

　　與谷歌、亞馬遜等巨頭一樣，Spotify 的決策是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，而不再基于直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)員工的數(shù)字應(yīng)用能力，就需要讓他們?cè)谠囧e(cuò)中探索。員工要在不完整的數(shù)據(jù)中建立假設(shè)，將其轉(zhuǎn)化為不完善的產(chǎn)品放到市場(chǎng)上測(cè)試，收集提煉客戶反饋進(jìn)行快速的概念迭代，并分析該款產(chǎn)品的前景。創(chuàng)新需要這樣的機(jī)制和心理保障。沒(méi)有企業(yè)搭建的安全、支撐網(wǎng)，讓員工嘗試蹦極式的創(chuàng)新，幾乎不可能成功。

　　Spotify 的員工不多，但工資待遇很好，員工的創(chuàng)新熱情很高。“谷歌有 3 萬(wàn)名員工”，?？苏f(shuō)，“如果這些員工全都致力于解決搜索問(wèn)題呢？”他拿出 iPhone 詢問(wèn) Siri，明天第一個(gè)約會(huì)是什么時(shí)候。數(shù)秒鐘后語(yǔ)音傳來(lái)：上午 11 時(shí)。“試想一下，如果這個(gè)軟件的反應(yīng)速度提高三倍，并且能夠真正理解我說(shuō)話的意圖”，?？苏f(shuō)，“這將有可能形成對(duì)谷歌最大的威脅。”

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　　結(jié)語(yǔ)

　　正如埃克所說(shuō)：“要真正了解音頻在未來(lái)的機(jī)會(huì)，就要先了解視頻行業(yè)當(dāng)前的價(jià)值。消費(fèi)者在視頻上花費(fèi)的時(shí)間與在音頻上花費(fèi)的時(shí)間大致相同，但視頻市場(chǎng)價(jià)值約一萬(wàn)億美元，音樂(lè)和廣播產(chǎn)業(yè)價(jià)值約 1000 億美元。難道我們的眼睛真的比耳朵值錢 10 倍嗎？我堅(jiān)信事實(shí)并非如此。人們每天仍要花兩個(gè)多小時(shí)收聽(tīng)廣播——我們希望能把這些時(shí)間帶到 Spotify，在那里我們可以加深參與，以新的方式創(chuàng)造價(jià)值。”

　　從音樂(lè)到如今加入博客，在音頻的賽道上 Spotify 在探索更多的可能性。比起音樂(lè)，播客是語(yǔ)言類音頻內(nèi)容，其信息傳遞更直接，應(yīng)用場(chǎng)景亦廣泛。播客市場(chǎng)仍然屬于增量市場(chǎng)，是未來(lái)廣告商宣傳的重要陣地。從音頻界的奈飛到奈飛 +YouTube，這是很重要的一環(huán)。播客創(chuàng)作者的內(nèi)容分發(fā)和廣告收入方式亟待創(chuàng)新，Spotify 可以填補(bǔ)空缺。不過(guò)博客內(nèi)容會(huì)不會(huì)讓 Spotify 的定位混亂，對(duì)它來(lái)說(shuō)也是個(gè)考驗(yàn)。

　　今年新冠疫情爆發(fā)，線上消費(fèi)產(chǎn)業(yè)賺得盆滿缽滿，亞馬遜的貝索斯、拼多多的黃崢成了最大的受益者，個(gè)人財(cái)富節(jié)節(jié)攀升。同為線上消費(fèi)，Spotify 的用戶時(shí)長(zhǎng)不增反降，平臺(tái)熱播歌曲前 200 的總播放量下降 12%。不過(guò)這并不是 Spotify 的問(wèn)題，音頻作為伴隨性較強(qiáng)的媒體，人越“忙”的時(shí)候，價(jià)值有可能更明顯。當(dāng)視頻內(nèi)容消費(fèi)增多確實(shí)會(huì)形成對(duì)音頻的挑戰(zhàn)。因此，Spotify 作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，在賽道里不但要警惕音頻玩家。也要警惕未來(lái) 5G 時(shí)代，眼睛對(duì)耳朵的不斷侵蝕。

　　保持既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并不斷通過(guò)與用戶的深度互動(dòng)建立與用戶的親密感，這一點(diǎn) Spotify 做得很好。但未來(lái)要做到與 FANG 齊名，Spotify 要不斷提升自己的天花板。到底是打破音樂(lè)的界限，在音頻的領(lǐng)域去拓展各種形態(tài)？還是打破音頻的界限，提供可看、可聽(tīng)的多種音樂(lè)形態(tài)？抑或兩者兼得？Spotify 需要審慎的思考。

　　音頻的想象力、信息呈現(xiàn)度的確不及視頻，資本市場(chǎng)肯定無(wú)法給出近似的股價(jià)。而音樂(lè)在細(xì)分賽道上，作為單一的門類也的確無(wú)法與 FANG 抗?fàn)帯４蠖直厝蛔?Spotify 失去品牌的單純性和清晰的用戶認(rèn)知。如何打破這個(gè)死局，是 Spotify 突圍的關(guān)鍵。這個(gè)答案只能交給時(shí)間解答了。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的打败苹果iTunes的Spotify的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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