链家退、贝壳进
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文/羅波
來源： 混沌大學（ID：hundun-university）
鏈家是一家神奇的公司。
很多企業只有在走下坡路時，才會去思考怎樣孵化新的業務，但鏈家并非如此，它在自己的高光時刻就選擇退居二線，并全力推出了貝殼。
更神奇的是，正是這樣的一進一退，成就了地產一哥的進化之路。很多人甚至說，如果沒有鏈家、沒有左暉，中國的房產中介行業可能會是另外一番模樣。
它是怎么做到的呢？背后又有哪些秘密？
鏈家是如何崛起的
鏈家的交易規模、市場覆蓋、經紀人數量，在行業內都是遙遙領先的。
而如此巨大的成就主要源于兩個方面：外部環境和鏈家本身。
這是一張中國房地產市場情況圖。圖片清晰地展示出，在過去 20 年的時間里，中國房地產交易行業非常火熱。但由于房地產交易行業門檻比較低，很多人都可以涌進來去做，導致市場存量大、增量高。
為什么在這樣的情況下，鏈家還能夠一騎絕塵，在整個行業中取得傲人的成績呢？
這需要從鏈家本身來看。
鏈家的使命核心是“推動行業進步，讓房屋交易不再難，幫助房產經紀人贏得職業尊嚴”，愿景是“做行業的領導者，讓不動產走進殿堂”。
很多企業都有使命和愿景，但那些使命和愿景往往都是假的。所以我們看一家企業，不僅要看它的使命、愿景或者它說了什么，更要看它做了什么。做了什么才是關鍵。
我們不妨先來回顧一下鏈家的成長史，看它是不是在完全踐行它的使命和愿景。
1999 年到 2004 年的這個階段被稱為中國房地產交易 1.0 時代。這個時代的房地產交易行業中，流氓手段泛濫，出現了很多頑疾和亂象。
鏈家是怎么做的呢？鏈家首推了陽光交易模式。
鏈家創始人左暉認為，一定要做難而正確的事情，即使行業的規則一直如此，也要堅守這樣做。陽光交易就是把“買方、賣方、中介方”三方放在一起，從而回避、克服很多行業中的問題。
我們把 2005 年到 2011 年這個階段稱為 2.0 時代。在這個時代，假房源問題非常嚴重，讓很多用戶都感到頭疼。于是鏈家作出一項重大決策——推出“真房源”，并在這個時間段里開始做樓盤字典（樓盤字典:房屋信息大數據庫，包括房屋面積、地址、出售價格、房齡、周邊信息等）。
事實證明，這一舉措對鏈家的未來發展產生了非常深遠的影響。
2015 年到 2018 年這個階段是 3.0 時代。在這個時代，鏈家推出了 ACN 的合作網絡（Agent Cooperate Network，經紀人合作網絡）。
何來此舉？因為這時的鏈家其實不再定位自己只是行業內的一家企業了，它放眼全行業，并開始去給整個行業賦能。當然，這件事情的難度很大，甚至直到今天都存在一些爭議。
但從陽光交易、真房源和 ACN 網絡這三件事情中，我們可以看出，鏈家的發展過程其實一直都與行業發展的規則背道而馳。它像一個“逆風者”，它始終在跟行業中很多已經形成的既定規則做頑強的斗爭，這種斗爭需要非常大的勇氣。
以真房源為例。
行業慣例是真假房源同時發布，如果鏈家只發布真房源，房源數量明顯會比較少，而且真房源的報價往往比假房源要高，準客戶可能會被嚇跑。換句話說，在行業中，只發布真房源等于自斷財路，但是鏈家仍然去做這件事情。
當時很多鏈家一線經紀人覺得老板瘋掉了，居然要做這件事情。果不其然，鏈家連續三個月沒有一單業務進賬的經紀人比比皆是，沒過多久就出現了一波離職潮，不少門店的經紀人走掉了三分之一，沒走的業務員也是隔三差五的到處抱怨。那段時間無論是網站的來電量，還是渠道的訪問量都明顯下降了。
面對如此大的壓力，我相信很多人一定會退縮、會放棄。因為如果一個人內心沒有對使命和愿景的堅定，他很難走得長遠。在如此巨大的壓力之下，鏈家的創始人左暉依然在堅持他的使命，沒有放棄。
后來的事實證明，左暉是對的。100 多天之后，局面發生了戲劇性的逆轉——鏈家的來電量與訪問量都開始回來了，準客戶又找到鏈家的經紀人，成交之后還帶來了一大批新客戶，交易額穩步回升，口碑也快速得到了改善。
在這個過程中，值得我們思考的是，為什么“逆風者”鏈家會一騎絕塵?
左暉說：“很多創業者將失敗歸咎于執行力，但真實原因是缺乏戰略洞察。”他之所以對自己的使命和愿景如此的篤定，核心原因在于他對行業深刻的洞察。
這里有兩個經典的“左氏提問”——左暉時常自問，也讓團隊自省：鏈家存在的意義到底是什么，給社會創造了什么價值，有沒有鏈家會有什么不同嗎？鏈家是在什么場景下，向什么人提供了什么價值？”
在這種靈魂拷問的背后，有三個方面值得我們去思考：在這樣的原點思考和使命驅動之下，重 VS 輕、長 VS 短、難 VS 易，你該如何處理好這三方面的關系。
其一，“重 VS 輕”。
當你堅持你的使命時，必須要去干一些很多人不愿意干的臟活、累活。房產交易行業這么大一個市場，為什么像 BAT 這樣的一些企業沒有進去？就是因為這里邊有很多臟活、累活要去干。左暉就算是老板，也會經常親自下到一些門店里邊，開展相應的業務。
其實我們剛剛提到的“樓盤字典”也是如此，每間房子都不一樣，不是一個標準化的產品，所以你要收集很多重要的信息，這就意味著要付出巨大的工作量。
大家可以思考一下，你的企業有沒有處理好這種關系。
其二，“長 VS 短”。
“快就是慢，慢就是快”這是一個辯證的哲學問題。
對此，左暉說：“我現在的商業邏輯是，我做的一切是為 10 年后做準備，做好準備之后，靜靜地等著它開花結果，我遠遠地在一些地方等著你，等著消費者趕上來，等著消費者開始買單，等著消費者開始喜歡這些東西，喜歡這些真正重要有品質的東西。”
是不是很有詩意？看到一個美好的東西，然后在心里邊慢慢地看著它，等待它。但這一過程遠不如描述得這么詩意美妙，期間需要你有非常強的耐心和信念的篤定不動搖。
其三，“難 VS 易”
“做難而正確的事”，這句話對鏈家和貝殼的影響非常大。左暉說：“我不太喜歡做容易的事情。商業上的事情其實是沒有什么捷徑可言的，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越是比較回避。”
我們剛剛講到的陽光交易、真房源和 ACN 網絡這三件事情恰恰證明了他在做難而正確的事情，做這些事情，他需要付出很大的犧牲，如果他沒有 call ing (召喚)的感覺，沒有內心的篤定，他是不可能堅持走下去的。
鏈家的發展史是踐行了它的使命和愿景的發展史，這一點非常值得大家學習。
今天，很多企業的使命和愿景都是在小辦公室中設計出來的，這種設計出來的使命和愿景，大多沒有看到行業本質，企業也很難堅持下去。
可以說，左暉就像一個理想主義者，以一己之力挑戰著整個行業的諸多陋習，使得鏈家最終脫穎而出，在綜合競爭力上遠超競爭對手，自此闖入行業的“無人區”。鏈家崛起之路就是一條使命踐行之路。
鏈家退、貝殼進
在行業中取得傲人的成績令同行敬畏時，鏈家卻突然退居二線，全力推出了貝殼。
通常情況下，很少有企業在第一曲線做得非常棒的情況下去做第二曲線。鏈家為什么要 all in 貝殼？
從 2010 年開始，鏈家每年會辦兩次戰略研討會，進行藍軍跟紅軍之間的對壘。簡單來說，就是將與會者分成兩組，一組人“扮演”鏈家，另一組人的“任務”則是“干掉鏈家”。這也是整個鏈家退居二線、all in 貝殼的源起。
從圖中我們可以看到，鏈家把高管分為兩隊，一隊是以鏈家傳統中介的思維去應對互聯網攻擊，另一隊是用互聯網思維干掉鏈家。
大家可以猜一下，在攻防戰中，誰能把誰干掉？
很多人認為一定是互聯網思維干掉鏈家（傳統中介）。其實恰恰相反，幾乎每次都是鏈家（傳統中介）獲勝。
怎么會這樣？為什么不是互聯網干掉傳統的？
因為整個行業中經紀人非常關鍵，與其他傳統企業不同的是，房地產交易行業每套房子都是不一樣的，差異化很大，經紀人在整個交易過程中，扮演著很重要的角色。
當然，這里最重要的不是鏈家幾乎每次都贏的原因，而是通過這種攻防戰，鏈家讓大家去對事情的本質、行業的本質進行深刻的理解、反思。有了更深的理解，我們才能做好事情。
這種深刻的理解，其實源于房地產中介超前的內憂外患意識。
內憂方面：
傳統中介生意模式掙的基本是傭金，收入結構單一，且扛政策風險能力差；行業下行，天花板將至，而中介行業配置的員工數量明顯出現冗余。
外患方面：
樓市因政策沉浮，市場始終波動，互聯網殺意日濃，整個中介行業經營風險不斷變大。
在房地產交易行業中，雖然鏈家是領頭羊，但它的市場占有率也不過 10%，行業內外的競爭對手始終虎視眈眈。
來看兩組數據：
這是鏈家在線公布的望京活躍鏈家經紀人，大概有 1052 名，但是在線銷售的房屋數量是 1311 套。
這意味著平均每個經紀人的薪酬社保、網絡端口補貼、門店租金分攤、后臺運營成本，合計要在 8000 元/人/月。這樣算下來，每個月望京區域的總體經紀人成本支出近 3000 萬元。
而每月真正成交的數量一般僅為掛牌數量的 10%，那么平均下來每套成交房源收取的傭金里，僅維持經紀公司自身運營成本就達到 20 萬元/套。由此可見，這是一個效率比較低的行業。
如果想要提升效率，就要進行革命，如果你不去革自己的命，別人就會革你的命。鏈家不想等著別人來革自己的命。
其實互聯網很早就開始滲透進房屋中介行業了。像大家熟知的 58 同城、搜房網、愛屋及烏……但這個行業很特殊，幾年下來，那些用純互聯網思維去做這個行業的并沒有成功。當然，我們也不能否認，它們對行業的進步是做出了巨大貢獻。
數據顯示，2009 年中國消費者通過互聯網找房的比例達到 50%，并快速增長。彼時，尚在 IBM 任戰略與變革高級咨詢顧問的彭永東開始服務鏈家，主要目標是為鏈家解決“要不要互聯網化”的命題。
彭永東給左暉的答案是，勢必要做。
2014 年 10 月，鏈家在線更名為鏈家網，彭永東任 CEO。帶著團隊從鏈家總部獨立出來，彭永東把辦公室從望京搬到上地西二旗，因為這里碼農扎堆，更容易挖到寫代碼的人。
對于左暉和鏈家而言，2014 年最重要的布局就是鏈家網的獨立，他們躊躇滿志，希望打造一個房地產交易領域萬億房產的 O2O 平臺。
在整個鏈家貝殼系里，左暉一直扮演著一個“潑冷水者”的角色。作為創始人，越是在花團錦簇、眾聲喧嘩之時，越要保持冷靜，不能傲慢，否則企業會出現問題。左暉非常清醒冷靜地認識到，當鏈家發展到一定程度之后，必須去探索一個更大的領域。
其實這一點，很多企業家、創始人都會去思考這個問題。但當我們去探索更大領域時，除了企業家的企圖心和雄心壯志，還要做好付出巨大努力的準備。很多人失敗，就是敗在沒有正確評估要付出的艱辛。
貝殼逆風生長
貝殼的生長過程也經歷了非常多的坎坷和磨難。它是如何茁壯地成長起來的？背后是什么樣的使命與愿景在支撐著它活得如此快速的成長？
貝殼的使命是：“做有尊嚴的服務者，更美好的居住”；愿景是：“服務 2 億家庭品質的居住平臺”。這樣的使命和愿景，跟之前“鏈家”有相似的地方，也有很大差異。
相似的是，“有尊嚴的服務者”。房地產交易行業中的經紀人，其實我們很多人都對他們沒有太多的好感，因為很多人都被這個行業中的經紀人坑騙過。貝殼想改變這一點，經紀人如果想要有尊嚴，給大家帶來良好的品質服務是首要前提。
差異是，貝殼找房是平臺。平臺就意味著“鏈家”已經不是行業內的一家企業，它已經開始給整個行業賦能。
貝殼的模式是 S2B2C，S即是大供貨商，B指渠道商，C為顧客，S2B2C 是一種集合供貨商賦能于渠道商，并共同服務于顧客的全新電子商務營銷模式。通過整合整個平臺全產業鏈的能力，賦能全國品牌中介服務商，最終讓服務提供商能夠更好服務C端，同時實現自己做大做強。
通俗意義上講，它是房產中介領域的阿里巴巴，所有的商家在上面按照一定規則進行商品和服務買賣：消費者在一個集中平臺就可以看到他所有想看的“房子”，可以選擇更高評級的“品牌商家”服務，也可以選擇信用分更高的“經紀人”咨詢房子、享受他的專業服務。
實際上，貝殼的核心就是 ACN 合作網絡（Agent Cooperate Network，經紀人合作網絡），即在遵守房源信息充分共享等規則前提下，同品牌或跨品牌經紀人之間以不同的角色共同參與到一筆交易中，成交后按照各個角色的分傭比例進行傭金分成。
這是共生經濟在居住服務領域的首個落地模式。ACN 合作網絡核心在于把整個服務鏈條細化，然后根據經紀人在各個環節的貢獻率進行分傭，從而使分傭機制趨于均等化。
不同于 58 同城、安居客、房天下等流量收費模式，貝殼的商業模式是按照門店營收抽取一定比例的管理費，比例多在8% 到 12% 之間。目前，貝殼的盈利模式主要來自平臺抽傭，但是與此前的信息平臺不同，貝殼是按照成交額抽傭，抽傭比例在8% 左右；此外，類似配備專門的 VR 看房等其他功能的增值服務，也是一部分收入來源。
從鏈家到貝殼，是一個非常大的躍遷式變化。這種變化需要長久的積累，這一過程中，除了要應對各種各樣的外部阻力，還要克服內部業務線條的梳理困難。
“既當裁判員、又當運動員”，是貝殼面臨的最大爭議。
一些人會說，當你做鏈家時，你只是這個行業中的一家企業，但當你做平臺時，你就將行業內類似于鏈家的中介全都整合到平臺上，而平臺是需要制定規則的，但這樣一來，你又是維護規則的裁判，又是參加比賽的運動員，如此矛盾的身份，別人怎么去相信你？
當時，以 58、我愛我家為首的一批房地產交易服務企業召開了“真房源誓師大會”，建立攻守同盟，矛頭直指貝殼以及背后的鏈家。姚勁波還在會上宣布，58 永遠不會切入中介業務，成為地產中介的競爭對手，“我們只做信息平臺”；中原地產董事局主席施永青也放話稱，除非左暉不做鏈家只做貝殼，否則不會考慮入駐。
遇到如此大的阻力，左暉是什么反應？
他說：“我覺得像我們這撥人，骨子里都有很深的認知，想要改變這個行業，能讓無論是品質還是效益，都有一些本質的變化。”
他還說：“全產業 200 萬人，大家都沒有操作系統，都是亂來的、很蠻荒的狀態。而我的東西已經做好了，為什么不讓更多的人來用呢？為什么我們不去做呢？好像沒有任何理由不去做這個事情。”
但鏈家內部并不如左暉這么淡定、篤定。當時，“貝殼挖空鏈家”“貝殼吸走自如流量”等非議在鏈家內部一度甚囂塵上。在 2017 年鏈家內部的高管討論大會上，有近半數高管反對做平臺，他們質疑——非鏈家的經紀人怎么可能愿意接入我們的系統？即使他們愿意去入駐，但由于鏈家的服務好，標準高，其他中介達不到鏈家這樣的水準，該怎么去賦能他們，保證良好的品質？
左暉、彭永東等領導層決定，從一個最小切入口去做這件事情，也就是我們常說的 MVP (Minimum Viable Product, 最小化可行性產品)。
出于謹慎，彭永東決定先打磨一年。2017 年 4 月起，他選擇了鄭州、徐州等城市，陸續采取了各種各樣的方式來試驗。
不出所料，在鄭州的落地前期確實經歷了一段尷尬期——從 2017 年 9 月到 12 月，快到年底，新入駐的經紀門店不到 30 家。
回憶起那段時光，彭永東自己都坦言：“一開始大家都在揣測你是什么意圖，前 30 家店來得特別不容易。”
于健，徐州房地產經紀行業協會會長，也是當地最大中介 “第一房屋”總經理。在考慮是否要加入貝殼時，他曾問公司的一個老員工，貝殼如果來（搶市場）的話，能不能打得過？員工直接回答說：“肯定打不過”。
于健內心非常清楚，哪個業主房子要賣，并不是一個核心的絕密機密：“貝殼真要搶房源，沒必要又幫你推廣、又幫你做系統、又幫你引流量、又幫你作業…完全沒必要折騰這么大一圈”。
入駐之后，于健也確實發現，貝殼找房不只是互聯網信息發布平臺，還是賦能平臺，在各個方面都給了入駐品牌很多幫助，跟其他平臺有本質區別。
升級的過程其實就是一個打破組織心智的過程。對于高層而言，通過攻防戰讓大家去對事情的本質、行業的本質進行深刻理解，進而打破認知就可以了；但是對于基層員工來說，這種方法不太行。
比如，很多傳統員工很難適應一些新技術，比如 VR 看房。通過 VR，可以很好地看到房子的實際情況，但是在剛開始推出這么好的技術時，很多老員工并不愿意用這個系統，他們覺得，如果都用 VR 去看房，那誰還來線下看房子？
在比如，貝殼招來的互聯網精英，也必須彎下腰去了解傳統的中介業務，然后再運用互聯網技術這個工具，把業務圖景落地化。
這其實就是認知邊界的問題，基層員工非常需要打破這個認知邊界。
從 2018 年到如今，貝殼在成長的道路上遇到了諸多挑戰，但還是實現了非常好的成長與增長，對行業變革也產生了巨大影響。
從數據上來看，貝殼的業務規模也在不斷擴大擴大。
如此傲人的成績，“潑冷水”的的左暉說，我們一定還很差，我們干得好的原因是解放區的人民有多么渴望被解放。
你看，左暉看問題總是更加長遠、更加本質。一家企業的掌舵人，對企業長久的發展有著至關重要的影響。
使命驅動
看過了太多假使命、偽使命的企業，再來看這樣愿意逆風而行、為整個行業賦能的企業，實在不能不令人尊敬。
所以，我們把鏈家和貝殼總結出了一個 pattern (模型)，用戰略杠桿進行分析，以饗讀者。
先來看鏈家：
“推動行業進步，讓房產交易不再難，幫助房產經紀人贏得職業尊嚴”，這是鏈家不變的“一”，也是鏈家的戰略支點。尤其是“幫助房產經紀人贏得職業尊嚴”，這句話會讓很多房產經紀人淚流滿面，會真正地去打動他們。鏈家要想不斷推動行業更好的發展，實現那個“一”，就需要抓住“單一 KPI”，即真房源。
鏈家的戰略引擎是經紀人，為了打磨經紀人團隊的素養，鏈家建了一所“花橋學院”，專門對經紀人、店東做賦能；鏈家要想更快更好的發展，就要用真房源來撬動經紀人。
我們再來看貝殼：
“有尊嚴的服務者，更美好的居住。服務兩億家庭的品質居住平臺”，這是貝殼不變的“一”，也是它的戰略支點。倡導“更美好的居住”的背后，是他們以更多社區為基礎房源，服務 2 億家庭品質居住的平臺野心。
它的單一 KPI 是樓盤字典和 VR 技術；戰略引擎是平臺賦能、規則與機制。
貝殼要想更快更好的發展，就要用“樓盤字典”、“VR 技術”撬動“平臺賦能”、“規則與機制”。
在整個價值鏈里，每個人需要根據他的貢獻，有相應的產出，這就是我們說的“力出一孔”，它變化的“一”是什么？是生態和產業的發展為產業紅利帶來的增長機遇。
美國默克公司 CEO 默克說：“最為高瞻遠矚公司的理念本質，那就是務實的理想主義。”左暉是理想主義者，但他卻非常務實，而且我在與貝殼高管交談的過程中，發現他們身上也是這種理想主義和使命感。
更讓我驚訝的是，在貝殼最基層的經紀人、店長、店東這樣的人，居然也能夠非常清晰地將貝殼、鏈家的使命與核心講出來，而且臉上充滿了自豪之感。
我問他們高層，為什么能做到這一點？得到的回答是：一方面是大家對使命的理解，另一方面來源于它不斷給大家去做這種培訓，讓大家去理解它。
高瞻遠矚的公司能夠奮勇前進，根本原因在于它能指引、激勵公司上下核心價值觀跟超越利潤的歸宿感。
做企業，企業一定是先利他，然后才利己的。當你把所有的注意力都集中在為用戶提供最美好的產品、服務上時，用戶自然會感知到并追隨你。
逆風者貝殼就在踐行這一理念。
你呢？
總結
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