原標(biāo)題：奈飛失速

　　文/苗正卿

　　來源：盒飯財經(jīng)（ID:daxiongfan）

　　60 歲的奈飛創(chuàng)始人、CEO 里德·哈斯廷斯決定分享王權(quán)。在他掌舵奈飛的第 20 年，奈飛正陷入由高投入和低增速交織成的失速困局。

　　7 月 16 日，全球最大流媒體訂閱服務(wù)提供商奈飛（Netflix）發(fā)生人事變動，奈飛首席內(nèi)容官泰德·薩多斯成為聯(lián)席 CEO。這是 1999 年以來奈飛發(fā)生的最大高層變動之一：在 1999 年，奈飛聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO 馬克·倫道夫?qū)?CEO 職位移交給哈斯廷斯。倫道夫被視為奈飛草創(chuàng)時期的最大功臣，他架構(gòu)了奈飛最早的 DVD 租賃業(yè)務(wù)，并幫助公司在 2002 年成功 IPO。

　　而薩多斯則是最近十年里奈飛霸業(yè)的擴土者，他是奈飛所有原創(chuàng)內(nèi)容的最高負責(zé)人。2013 年，正是薩多斯力排眾議豪賭《紙牌屋》，讓奈飛在原創(chuàng)自制劇上找到生機。

　　但薩多斯也被視為奈飛的潛在“危機”，因為他太能花錢了。2019 年，奈飛內(nèi)容團隊用于原創(chuàng)內(nèi)容上的投入高達 153 億美元，相當(dāng)于投出一個愛奇藝（2020 年 8 月愛奇藝的總市值約 138 億美元）。來自高盛的預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，2020 年奈飛預(yù)計在原創(chuàng)內(nèi)容上投入 173 億美元。這比投入規(guī)模第二大的亞馬遜 Prime Video 高出了近 100 億美元，而奈飛目前最大的對手 Disney+ 的年度內(nèi)容預(yù)算僅為 16 億美元左右。

　　出手闊綽的奈飛，并不處于自己的黃金時代。

　　從 2014 年開始，奈飛每個季度的自由現(xiàn)金流均為負，截至 2020 年第一季度奈飛的長期債務(wù)高達 142 億美元。而在 2018 年第三季度，奈飛的長期債務(wù)尚為 62 億美元。

　　“奈飛正在遠離華爾街，擁抱好萊塢。”一句美國媒體界的戲言，已成為奈飛的寫照。7 月 20 日，美國電視藝術(shù)和科學(xué)學(xué)院公布了 2020 年艾美獎（美國電視界最高獎項）提名名單，奈飛以 160 項提名冠絕江湖。

　　來自資本世界的質(zhì)疑不絕于耳。在投資研究機構(gòu) Morningstar2020 年的一份報告中，Morningstar 直言奈飛“護城河狹窄”。而在 7 月的二季度財報中，奈飛預(yù)測三季度訂閱用戶增量為 250 萬人，遠低于分析師預(yù)期的 527 萬人。而投資銀行巴克萊的分析師坎南認為，如果奈飛保持自己的商業(yè)模式不變，奈飛至少要將用戶基數(shù)擴大5~8 倍，才能維持住其市值。

　　但奈飛似乎別無選擇。從 2010 年開始發(fā)力流媒體服務(wù)算起，10 年來奈飛的資本故事并未增加新的情節(jié)：依然是一個簡單的僅通過訂閱付費而獲取收入的會員模式?；谶@一模式，奈飛可以做的事情并不多，或者擴大用戶基數(shù)，或者提高訂閱單價，而兩種戰(zhàn)略都圍繞一個根本邏輯——通過好內(nèi)容吸引用戶。

　　這是 1999 年薩多斯加入奈飛時，便向哈斯廷斯描述過的奈飛“隆中對”，當(dāng)時奈飛的對手尚是老牌線下影視租賃巨頭百事達。在 2010 年百事達正式破產(chǎn)后，奈飛則將自己的“核心敵”鎖定為 HBO——美國最大的電視網(wǎng)。甚至 HBO 有著和奈飛相似的基因：不賣廣告、會員收費。

　　薩多斯的“內(nèi)容魔術(shù)”確實讓奈飛成功超車?！都埮莆荨凡コ霎?dāng)年奈飛的用戶數(shù)首次超過 HBO，2015 年奈飛全球用戶接近 6000 萬人，奈飛坐穩(wěn)世界最大流媒體服務(wù)商。

　　但也是從這時起，奈飛陷入了“原創(chuàng)怪圈”：為了吸引并留住用戶，奈飛需要推出更多精品原創(chuàng)內(nèi)容，而隨之而來的高投入又需要奈飛獲得更多的用戶以擴大收入。

　　隨著美國本土市場用戶增量放緩，奈飛迫切需要新鮮血液。8 月 17 日，奈飛高調(diào)宣布在東南亞市場擴大投入。2020 年第二季度，亞太市場以 63% 增長率成為奈飛增速最快的區(qū)域市場。

　　這注定不會是輕松戰(zhàn)役，老對手迪士尼和中國玩家騰訊、愛奇藝也將東南亞市場視為香餑餑。騰訊在今年 4 月完成對東南亞流媒體廠商 IFLIX 收購，8 月 Disney+ 宣布和印尼電信公司 Telkomsel 展開合作，共同運營在線內(nèi)容服務(wù)。

　　擺在哈斯廷斯和薩多斯的絕非是輕松劇本：老魔法日漸失靈，新列強伺機環(huán)繞。但哈斯廷斯似乎無意選擇新路，而是決絕地在薩多斯“內(nèi)容為王主義”路線上狂奔。隨著 7 月完成人事變動，外界已經(jīng)將薩多斯解讀為哈斯廷斯徹底退休后的奈飛新王。

　　不過在一篇對外公開的文章中，哈斯廷斯似乎也留下了另一種可能，在直言薩多斯對奈飛“功不可沒”的同時，哈斯廷斯也表示“自己短期內(nèi)并不會退出管理”并且希望“公司的一切日常運行照舊”。

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　　野獸哈斯廷斯

　　野獸是哈斯廷斯的綽號。

　　奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德曾在奈飛工作 14 年。在加入奈飛前，帕蒂曾是哈斯廷斯上一個創(chuàng)業(yè)項目 PureAtria 軟件公司的人力負責(zé)人。在她的印象中，哈斯廷斯是個倔強的人。

　　“他一旦決定做什么，別人是很難勸住的，在談?wù)撍南敕ê涂释麑崿F(xiàn)的目標(biāo)時會像野獸一般。”

　　哈斯廷斯身上有一股舍我其誰的霸氣。在美國東北部新英格蘭地區(qū)，哈斯廷斯家族從中產(chǎn)階級逐漸躍升，隨著他的父親成功和紐約名門盧米斯家族聯(lián)姻，哈斯廷斯家族已經(jīng)躋身望族。當(dāng)這位日后的奈飛掌門人出生時，他其實已經(jīng)財務(wù)自由。

　　和平民出身的創(chuàng)業(yè)者不同，哈斯廷斯性格直率且充滿叛逆性，他有極強的主見。馬克·倫道夫回憶稱，和哈斯廷斯一起坐車可能會忍受一路“聒噪”，后者會不斷輸出自己的想法和判斷，并且樂于辯論。這種性格底色，導(dǎo)致哈斯廷斯敢于冒險且易于執(zhí)著，從奈飛創(chuàng)立開始這家公司便被視為有著野獸基因的野蠻人。

　　在 1997 年奈飛以 DVD 租賃業(yè)務(wù)開始創(chuàng)業(yè)時，影視租賃行業(yè)內(nèi)的主流打法是以巨頭百事達為典范的“線下租賃+違約金”模式，巔峰時期百事達的線下租賃店高達 8000 余家，而逾期歸還“影視拷貝”產(chǎn)生的違約金收入占百事達總營收的 16%。與主打 DVD 的奈飛不同，百事達將更成熟的“影視拷貝錄像帶”奉為圭臬。

　　而哈斯廷斯的奈飛像一個莽撞的野蠻人般破門而入：只做 DVD+ 線上租賃+會員模式（1999 年開始）。這在當(dāng)時的影視租賃市場是不可思議的打法，從業(yè)績上可窺探一二，2000 年創(chuàng)業(yè)三年的奈飛虧損額高達 6000 萬美元，總用戶數(shù)僅勉強超過 12 萬人。

　　而之所以選擇走這條路，直接源自哈斯廷斯的使用體驗，當(dāng)他自己租賃影片時，不僅覺得 DVD 便捷，而且對違約金模式深惡痛絕。在當(dāng)時 DVD 的租賃價格高于錄像帶，對于大部分消費者而言只要乖乖遵守租期，更為廉價的錄像帶租賃其實是首選。

　　2000 年前后，錄像帶和線下租賃店正處于黃金歲月，在美國所有的城市內(nèi)都可以迅速找到百事達線下店，按照百事達自己的廣告宣傳“開車十分鐘便能至少看到一家百事達”。

　　“哈斯廷斯一旦覺得某個選擇正確，便會堅持到底。”帕蒂對老東家如是評價。

　　但資本世界對哈斯廷斯的玩法不屑一顧，在 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂潮來襲時，奈飛徹底被資本世界拋棄。哈斯廷斯融不到一分錢，面對巨額虧損，他甚至去敲了老對手百事達的門，希望后者收購奈飛。但哈斯廷斯依然執(zhí)著，他希望百事達允許自己的團隊幫助巨頭完成線上轉(zhuǎn)型并嘗試會員模式。

　　除了一片哂笑，哈斯廷斯從百事達那里什么都沒得到。當(dāng)時奈飛團隊成員勸哈斯廷斯仿效百事達轉(zhuǎn)型，卻被直接拒絕。哈斯廷斯要倔強地走下去，在裁員近 40% 后，奈飛勉強茍活。

　　此時的奈飛就像一個異類，在傳統(tǒng)影視公司眼中，這不過是一家在影視行業(yè)“任性玩票”的科技公司；在科技公司眼中，奈飛也很古怪，比如他們的企業(yè)文化。和當(dāng)時流行“硅谷文化”不同，奈飛的辦公室內(nèi)看不到健身器、游戲機、咖啡機，甚至沒有那些科技公司慣用的“團建”手法。這家公司的管理模式也很可疑：員工不必打卡，可以隨時自行休假。

　　“我們一步步變得不再保守。”麥考德回憶，在危機之中，哈斯廷斯和其他奈飛高管并沒有去模仿已有的成功模式，而是選擇了進一步“放飛自我”。

　　在當(dāng)時美國媒體的報道中，顛覆已有成功管理模式的奈飛絕非正面典范，其不如人意的業(yè)績恰恰證明了“叛逆者注定死去”這樣的結(jié)局。

　　但好運氣站在了哈斯廷斯一邊。隨著大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)裁員，這些習(xí)慣“觸網(wǎng)”且消費力較高的用戶開始了一段“宅家”歲月。這直接助長了奈飛用戶增量。不到一年的時間里奈飛用戶數(shù)擴大了 3 倍多，資本世界見“流量”眼開，迅速奉上 8250 萬美元的融資，奈飛成功上市起死回生。

　　度過劫難哈斯廷斯依然保留了野獸風(fēng)格。他將自己的想象力不斷注入奈飛：2007 年奈飛轉(zhuǎn)型流媒體、加入用戶數(shù)據(jù)推算、開始追求更多的片源……

　　在一位華爾街投資人的回憶中，當(dāng)時的哈斯廷斯被解讀為一個“憑直覺”判斷的 CEO。但他的成功并非完全依賴運氣，對于新技術(shù)和用戶數(shù)據(jù)哈斯廷斯特別敏感。

　　當(dāng) 2005 年 YouTube 誕生后，哈斯廷斯便發(fā)現(xiàn)了流媒體市場的未來。此時奈飛已逐漸成為影視租賃市場的三巨頭之一。2007 年奈飛出租了第 10 億張 DVD，但野獸哈斯廷斯依然決定對自己動刀，他開始上馬流媒體項目。2011 年，巔峰狀態(tài)的奈飛主動拆分主業(yè)，將 DVD 租賃業(yè)務(wù)整合進全新品牌 Qwikster，自此奈飛全力轉(zhuǎn)戰(zhàn)流媒體市場。

　　這讓資本市場覺得匪夷所思，消息宣布后不久，奈飛股價暴跌 75%。但除了在網(wǎng)上象征性地道歉，哈斯廷斯并沒有停止腳步，他的直覺告訴自己“對手已變”。

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　　薩多斯路線

　　薩多斯是哈斯廷斯三顧茅廬請出的。在奈飛早期成員中，他是為數(shù)不多的內(nèi)容行業(yè)出身者。在加入奈飛前，他曾參與過知名電視動畫《辛普森一家》和電視節(jié)目《好萊塢如何運作》等內(nèi)容的制作。

　　在 1999 年，剛剛進軍 DVD 業(yè)務(wù)不久的哈斯廷斯就遇到了內(nèi)容源問題。如果想獲得更多的會員，就需要給用戶提供更多的在線 DVD 租賃選擇。當(dāng)時百事達為了控制成本，只做大火電影的拷貝錄影帶制作。

　　而憑借薩多斯的人脈，奈飛與更多的內(nèi)容制作方形成了合作。這也是薩多斯路線的 1.0 版本：以量取勝。除了新片，薩多斯還為哈斯廷斯引入了許多老舊電影的版權(quán)。不過此時哈斯廷斯和薩多斯都沒有想過直接進軍制作領(lǐng)域。

　　轉(zhuǎn)變來自 2011 年，在轉(zhuǎn)型流媒體后，奈飛的線上影視內(nèi)容嚴(yán)重依賴若干版權(quán)內(nèi)容提供商。而 Starz 就是其中最早和奈飛合作的版權(quán)方。通過與 Starz 合作，奈飛間接獲得了迪士尼和索尼的版權(quán)內(nèi)容。

　　但 2011 年 9 月，Starz 提出將版權(quán)費從 3000 萬美元提升為 3 億元，這讓哈斯廷斯措手不及。Starz 甚至帶來了一波漲價潮，隨著奈飛流量增多，各路版權(quán)商看到了這塊肥肉。甚至他們看到了“威脅”奈飛的可能：2012 年奈飛的流媒體用戶高達 2500 萬人，而 DVD 用戶僅剩 800 萬人。

　　缺失原創(chuàng)內(nèi)容的奈飛被掐住了咽喉。而野獸哈斯廷斯并不愿意向內(nèi)容方妥協(xié)，他直接結(jié)束了和 Starz 的合作，并開始采納薩多斯的新方案：自主原創(chuàng)。

　　HBO 的路徑給了奈飛借鑒。2011 年 HBO 推出《冰與火之歌》，高投入、高收益成為了 HBO 的特點。在當(dāng)時，美國付費電視網(wǎng)中，HBO 用戶的月均訂閱費高達 130 美元，而其他的電視網(wǎng)平均月均訂閱費僅在 70 美元左右。而奈飛此時的訂閱費尚未突破 10 美元。

　　薩多斯將一種全新的方案拿到哈斯廷斯面前：高投入制作高品質(zhì)原創(chuàng)影視，從而擴大用戶基數(shù)。由于對內(nèi)容制作陌生，哈斯廷斯讓薩多斯放手去做。而薩多斯的第一個項目，正是 2013 年的《紙牌屋》。

　　在薩多斯后來的回憶中，他表示當(dāng)時用 1 億美元買下《紙牌屋》兩季 26 集版權(quán)時，哈斯廷斯并不知情。其實薩多斯身上也出現(xiàn)了哈斯廷斯般的野獸影子：他決定一改電視劇行業(yè)慣例，直接播出全季，而非日播或周播。

　　2013 年 2 月，第一季共計 13 集的《紙牌屋》同時出現(xiàn)在奈飛網(wǎng)站上。這次豪賭是成功的，在第一季播出后，奈飛一個季度獲得的新付費訂閱者超過 200 萬人，以 2900 余萬的總用戶數(shù)第一次超越 HBO 用戶量。而《紙牌屋》還為奈飛帶來了其他影響。“好萊塢為之震撼，人們知道新的大買主出現(xiàn)了。”在當(dāng)時美國媒體中，薩多斯被描寫為“在好萊塢新的最有權(quán)勢的人”。

　　更多的積極反饋來自資本市場，2013 年十月，奈飛股價突破 300 美元回歸最高點。讓資本市場信心大振的是用戶量，這一年奈飛付費用戶凈增 1100 萬人。在“放棄”DVD 業(yè)務(wù)后，奈飛終于拿出了一個新的資本故事：高品質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容可以直接帶來更大的用戶基數(shù)，并以付費用戶成功變現(xiàn)。

　　但此時，謹慎的觀察者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了奈飛盛世之下的暗流。以 HBO 為例，時代華納公司年報顯示，2013~2015 年 HBO 的利潤率均超過 33%，而奈飛的利潤率分別為 2.57%、4.85%、1.81%。直到 2015 年 10 月，奈飛的訂閱價格剛剛漲到 9.99 美元。但“提價”二字已經(jīng)成為了奈飛不敢直面的“魔咒”。早在 2011 年哈斯廷斯曾宣布每個月會員費增長 60%，這直接導(dǎo)致 80 萬用戶放棄奈飛。

　　從 2013 年到 2015 年，奈飛雖然擴大了原創(chuàng)內(nèi)容投入，但訂閱價格只從 7.99 美元小心翼翼地增長到了 9.99 美元。而對于老用戶，奈飛更是小心維護，在 2015 年 10 月漲價時，奈飛特意宣布 10 月前注冊的用戶可以維持原價不變。

　　彼時，哈斯廷斯和薩多斯尚可以從資本市場找到安慰。2013 年 1 月奈飛總市值徘徊在 55 億美元左右，但是到了 2015 年 12 月，奈飛的市值已經(jīng)突破 489 億美元。

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　　奈飛悖論

　　“訂閱數(shù)量X平均訂閱價格”構(gòu)成了奈飛收入的極簡模式。在這一模式下，奈飛的用戶增長量和 ARPU（每用戶平均收入）決定了奈飛的“錢景”。

　　薩多斯路線給哈斯廷斯指引了方向：通過高品質(zhì)內(nèi)容，保持用戶增量，而長期提供優(yōu)質(zhì)獨家內(nèi)容也是提價的必要前提。

　　在 2015 年到 2018 年這幾年內(nèi)，薩多斯路線讓奈飛進入盛世。2017 年奈飛的財報可謂完美答卷：營收增長 36%、年度新增付費用戶 2400 余萬人、實現(xiàn)盈利且年度利潤率為 7.2%

　　但是到了 2019 年，奈飛的疲態(tài)逐漸凸顯。

　　2019 年 4 個季度，奈飛的全球付費用戶增速逐漸下降。從年初的 25% 降到了第四季度的 20%。而美國本土市場的增速進一步放緩，2019 年第四季度，奈飛在美國本土新用戶僅增長了 42.3 萬人。

　　隨之而來的是 ARPU 降低，以奈飛用戶數(shù)增速較快的歐洲市場為例，2019 年 4 個季度，其 ARPU 增速分別為-4%、-6%、1% 和-3%。

　　而新玩家正在成為市場上的新寵。2019 年 11 月，迪士尼推出流媒體服務(wù) Disney+ 后，48 小時內(nèi)已獲得 1000 萬注冊用戶。來自《財富》的調(diào)查顯示，有 39% 的奈飛用戶準(zhǔn)備同時訂閱 Disney+。而在年輕市場美國“千禧一代”中，有高達 46% 的用戶決定訂閱 Disney+。

　　甚至內(nèi)容也成為了哈斯廷斯和薩多斯最大的心病。一個尷尬的情況是，一些花費重金打造的奈飛原創(chuàng)內(nèi)容，并沒有真的成為用戶首選。來自尼爾森的統(tǒng)計顯示，2018 年奈飛平臺上收視率最高的 10 個節(jié)目中，有 8 個并非奈飛原創(chuàng)，而是第三方內(nèi)容。在 2020 年美國流媒體市場收視率排名中，第一名的寶座也被 Disney+ 的《曼達洛人》占據(jù)。奈飛重磅作品《巫師》區(qū)居第二。

　　《曼達洛人》和《巫師》也代表了迪士尼和奈飛的兩種風(fēng)格?！堵_洛人》是星戰(zhàn)宇宙的衍生作品，和 Disney+ 上的多部作品一樣，通過星戰(zhàn)宇宙、漫威宇宙這樣的超級 IP，將電影粉絲轉(zhuǎn)變?yōu)榱髅襟w用戶。而《巫師》源自大火的波蘭 4A 游戲 IP，雖然在全球有知名度，卻并非星戰(zhàn)和漫威這樣醞釀了幾十年的 IP 宇宙。

　　從變現(xiàn)模式上，Disney+ 和奈飛的差異更大。Disney+ 上的作品，更像是迪士尼內(nèi)容的一種展現(xiàn)形式，迪士尼可以通過實景娛樂和商品變現(xiàn)。但奈飛只能依托會員付費。迪士尼其實是有備而來，在美國市場 Disney+ 的月費比奈飛的基礎(chǔ)訂閱費便宜 2 美元。從 2019 年 11 月上線后，Disney+ 只用了 6 個月的時間，總用戶數(shù)便突破了 5000 萬人。

　　“Disney+ 確實分流了一部分奈飛的用戶。”在 2020 年的一次采訪中哈斯廷斯如是說。

　　壞消息并不只來自對手。2019 年奈飛投入超過 1.25 億美元由馬丁·斯科塞斯為導(dǎo)演的《愛爾蘭人》先是放棄在院線公映，又最終在奧斯卡獎顆粒無收。而在奈飛公布的收視率上，《愛爾蘭人》的首映 7 天觀影人數(shù)為 2600 余萬人，和奈飛 2018 年推出的電影《蒙上你的眼》收視率相近，而后者的制作成本不足 4500 萬美元。

　　或許亞太市場，是奈飛可以寄希望的地方。2019 年奈飛和韓國團隊合作的網(wǎng)劇《王國（李尸朝鮮）》成為奈飛所有區(qū)域市場年度收視率前十。但《王國》單集成本超過了 178 萬美元，這已經(jīng)是韓劇歷史上最貴的作品之一。其實在亞太市場上，奈飛也并非一帆風(fēng)順。奈飛和日本富士電視臺合作的《內(nèi)衣白領(lǐng)風(fēng)云》就遭遇收視率滑鐵盧。

　　以奈飛最看重的印度市場為例，在 2018 年奈飛“看看下一個亞洲”的年度內(nèi)容發(fā)布會上，有一半的項目源自印度市場的合作團隊。但印度市場其實是奈飛定價最低的區(qū)域市場，訂閱費僅為 3.6 美元。而且這個市場的增量非常低迷，在高調(diào)進入印度市場當(dāng)年，奈飛印度用戶年度增長僅為 270 萬人，無奈之下奈飛將訂閱費下調(diào)為 2.8 美元。

　　這正是哈斯廷斯和薩多斯正在面臨的困局：短期內(nèi)奈飛無法找到一個真正的快速增量市場，而固有市場正面臨迪士尼等玩家的挑戰(zhàn)。一旦薩多斯選擇項目的火眼金睛失靈，高投入背景下的奈飛，將被壓得喘不過氣，其直接的結(jié)果就是奈飛的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。“我們致力于從 2020 年開始有意義地改善我們的現(xiàn)金流狀況。”在 2019 年進行季度財務(wù)數(shù)據(jù)解讀時，奈飛 CFO 諾依曼直面奈飛命門。

　　其實哈斯廷斯運氣不錯，如同二十年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫帶給了奈飛機會，疫情也導(dǎo)致流媒體市場暴漲。第二季度奈飛的凈利潤高達 7.2 億美元，同比增加 166%。但疫情之后的奈飛增速已經(jīng)明顯放緩，以奈飛的 EMEA 市場（歐洲、中東、非洲）為例，第一季度 EMEA 市場新增用戶數(shù)為 696 萬人，但第二季度這一數(shù)據(jù)暴跌至 275 萬人。

　　隨著疫情結(jié)束將近，哈斯廷斯需要思考的是：如何讓 23 歲奈飛再次找到自己的第二增長曲線？一如他們在 2007 年前后毅然決然地“放棄”DVD，選擇流媒體時斬獲的新生。

　　作為接班人，和哈斯廷斯并肩作戰(zhàn) 20 年的薩多斯已不年輕。從薩多斯重用的影人身上，甚至平添了一絲老邁感：馬丁·斯科塞斯（77 歲）、呂克·貝松（62 歲）、夏洛特·布蘭德斯特倫（61 歲）、大衛(wèi)·芬奇（58 歲）、瑞恩·墨菲（55 歲）……

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的奈飞失速：23岁后如何重新找到增长曲线？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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