• 作者：魏巍

• 來源：魏巍談企業學習、藍血研究（lanxueyanjiu)

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　　在華為大學的教材里，有一篇文章是《為什么“老兵”沒有成為“牛人”，反而變成了“老鳥”》，文章直接拋出了幾個組織現狀問題，讀來讓人深思警醒。

　　第一個問題是，為什么華為的大批“老兵”沒有成為“牛人”，反而成為了“老鳥”；第二個問題是為什么組織土壤對提升單兵作戰能力不給力，文章直指華為當前的管理和業務弊端。

　　還有一篇文章是《困惑：回不去的研發速度》，講述一位基層研發經理想快速推出能搶占市場的產品，卻發現至少需要 9 個月才能完成，而市場可能已經天翻地覆。

　　兩篇文章都直指華為當前的管理問題，在華為大學的課堂上延展，甚至在整個公司引發廣泛的討論。

　　這種看起來挺“出格”的行為在華為并不少見，而華為對待不同聲音的態度并不像有些公司不允許提出反對的聲音，怕擾亂軍心，華為是寬容看待。為什么華為總是有“唱反調”的人存在？因為華為一直倡導“堅持自我批判”的價值觀。經過很多年的持續文化建設，自我批判已經深入到組織的各個角落，整個公司已經習慣了。成為習慣的自我批判行為，反倒讓華為在管理上不斷改進，避免了大公司的僵化。甚至華為成立了專門的批判組織“藍軍”，藍軍就是在華為內部唱反調的，不管是公司戰略，還是產品發展規劃，藍軍都會站出來批一批，斗一斗。剛開始有些人可能不適應，但習慣了之后發現經過批斗之后，路線更清晰了，組織也更靈活了，這就是自我批判帶來的好處。

　　附華為大學內部文章《困惑：回不去的研發速度》：

　　困惑：回不去的研發速度?

　　2015 年底，我從市場體系調到產品和解決方案體系。懷著對高效研發、敏捷創新的夢想，期待在自己管轄的產品領域內大刀闊斧，做點新東西出來。

　　可現實比想象中要復雜很多。幾次努力嘗試后還是發現，新產品立項周期長，討論多，決策慢；產品開發不敏捷，協調多，無論特性大小，x個月的剛性開發周期無法改變；大家不敢提新想法、不愿做新產品、不愿碰新業務…

　　比如，我曾想抓住專線市場發展的契機，快速推出一款 CPE 產品，搶占精品專線新業務。我原以為選拔幾個人，組成一個特戰隊，奮戰兩三個月，肯定能夠拿出產品。可當工作安排下去之后，各層主管的回饋都高度一致：要想符合流程、保證質量、保障供應，同時還要具有成本競爭力的話，即使是做一款最簡單的 CPE 產品，工作量也得需要 XXX 個月，且開發周期也得需要至少 9 個月時間.....我不接受，提出可以裁剪流程，特事特辦，要求重新評估。再次評估后的工作量變化仍然不大。

　　老一輩的研發人常說：想當年，我一個人同時開發 5 塊單板；想當年，我一個人寫完一個算法……可為何剛過而立之年的華為，就已經不再敏捷了呢？曾經的研發創新活力和速度，我們還回得去嗎?

　　十八世紀德國浪漫派詩人諾瓦利斯曾經比喻過：“哲學就是懷著鄉愁的沖動到處去尋找家園”。立足當下，向前看，我們的研發如何才能重新高效起來？面對不斷涌現的新業務，如云、AI、物聯網、AR/VR 等，我們的研發如何才能快速創新、快速抓住機遇呢?

　　——根因分析：研發體系已被“流程場”所影響，創新土壤呈現鹽堿化趨勢

　　在公司三十年的成長歷程中，通過持續的管理變革，構筑了一套相對完善的流程體系。“流程遵從優先導向”實際上已在內部扎根。強調流程遵從，提升大平臺作戰效率，提高投資收益率，有效管控風險……確實為公司持續的商業成功起到了保駕護航的作用。

　　但仔細分析，受“流程遵從導向”影響下的傳統投資決策模式，在需要快速發展新業務、抓住新機遇時，出現了 5 大問題：

• 流程節點多、決策慢，無法快速響應外部變化。

• 現有流程，“管”和“控”的痕跡比較明顯，內部問題關注多，對外部環境和信息的變化不夠敏感。

• “集體決策”成為業務決策的主要形式，“木桶效應”發揮作用，導致決策結果平庸化。

• 以“管理決策者”代替“市場選擇”成為當前核心問題！管理者們因為對現狀的固執、對既得利益的依戀、對歷史經驗的謎之自信，導致某些創新想法在層層上升決策中被層層過濾。

• 流程優先思維，導致員工個人虛無化，存在感弱。面對外部的變化，員工即使有想法也不敢提出來，“自由探索的靈魂受到扼殺”，創新失去土壤。

　　以研發體系為例，流程的推行和執行，在體系內無形之中構筑了一個以流程遵從為先的“場”，這個“流程場”對內部問題關注多、對風險關注過多、對投資收益比強調過多，創新土壤開始逐步鹽堿化，這就是“回不去的研發速度”的根因。

　　——思考：面向數字時代的新業務發展，如何才能破局突圍?

　　當下，商業環境最大的變化是全社會已經逐步從工業時代挺進數字化時代。公司也已明確提出要“成為數字化時代的使能者”!

　　數字化時代呈現幾個顯著的特點：1) 信息和數據本身，變得越來越重要；2) 節奏加快；3) 場景差異化大，沒有標準、需要試錯等。

　　有學者就明確指出，數字化時代的本質是通過人類個性化的、精神世界層面的需求得到張揚；而工業時代企業的本質則是通過優質的商品來滿足人類物質世界層面的各種剛需。一個側重物質世界，一個側重精神世界；一個側重規模化，一個側重個性化，時代的差異顯而易見。

　　公司未來的五到十年，一定還是傳統業務（具備明顯的工業化時代的特征，如：運營商客戶管道類產品）和新業務（具備明顯的數字化時代特征，如云、AI、物聯網、AR/VR 等）并存發展的局面。

　　公司當前的管理體系實際上是工業時代管理精髓的集大成者。在傳統業務領域，在現有管理體系和流程框架下，沿著“簡化流程、簡化管理”的方向堅定地往下走，相信我們即使遇到困難，但依然可以笑到最后。但在新業務領域，如果只是在當前流程框架下做“減法”，恐怕遠遠不夠!

　　《華為之嫡、光明之矢》一文中提到：一個生物能夠不斷進化的核心不是越來越強壯、越來越聰明，而是不斷能適應變化的環境！公司要在數字化時代的浪潮中快速適應環境、繼續披荊斬棘，有三個問題必須正視并快速著手解決：

　　第一，要從外向內看，積極了解自己未知的領域，不斷尋找外部信息。要聚集信息，加快分享信息。了解環境才是適應環境的基礎。

　　第二，要在新業務領域的投資管理模式上大膽創新! 在組織的設置、創新管理的理念上都要敢于破舊立新。唯有敢于挑戰傳統的根深蒂固的理念，才有可能繼續昂首前行。

　　第三，要真正把“人”作為數字化時代的管理核心要素！唯有充分激活員工的自由的靈魂，才能真正抓住數字化時代人類精神世界的最本質需求。

　　建議：在新業務領域，以外部為導向改變投資決策模式，為創新注入活力

　　在數字化時代，外部信息的獲取對企業的投資決策和有效管理至關重要。因此，企業必須重視對外部行業、競爭、客戶以及趨勢的及時掌握，加快外部信息的更新頻率，并且加快分析和分享。強調外部信息的輸入對投資決策的牽引價值，就是“以外部為導向”。

　　具體提出以下幾個建議：

　　首先，建議成立“集團信息部”。加快對外部信息的獲取、分析和分享，真正把對外部信息的獲取作為公司的戰略工作來抓！唯有時刻保持對外部環境的敏感，才能快速適應環境。

　　研究表明，信息越集中，創新就越有活力！信息的快速分享和流動，本身就能產生生產力！當下優秀的互聯網公司、美國國防部等，都有成熟的“信息戰略”。

　　其次，建議成立“藍軍產品部（IPMT）”。由 IRB 授予獨立預算和決策權，可以面向新業務場景開發產品化的解決方案，不僅僅只是停留在研究和分析階段，真正落地。任正非曾經提出來的“藍軍實體化”的戰略構想。

　　由“藍軍產品部”負責在集團層面例行征集、挖掘新的創新想法。創新想法一經采納，及時獎勵。這才能真正營造“自下而上”的創新氛圍，改變“流程場”，打造“創新場”。

　　用小而精、低成本的理念，為選定的新業務 / 新想法快速組建團隊，支持團隊直接開發面向新業務場景的創新產品化解決方案，直接面向一部分細分客戶。唯有產品化，才能真正快速響應市場。就像騰訊公司的微信團隊，如果限制張小龍只能研究而不能做產品，那么今天的“微信”可能也就不存在了。

　　給予“藍軍產品部”在公司范圍之內調兵遣將的絕對主導權力！加速人員流動，快速集結、匹配資源。這樣也會有利于打破公司內部超穩態的組織困境，加速流動，激活組織。

　　導向“速度高于準確性”！不為創新團隊預設明確目標（而向未知業務，往往無法做準確規劃），只要求 “方向大致正確”，拋棄精確財務分析。鼓勵大膽試驗、先試先行、迭代開發和優化。

　　授予流程選擇自由權。可以根據業務特點，自由評估、選擇合適的流程，不受現有 IPD 流程約束。

　　為每個創新團隊配備一名有相應資質的“創新指導員”(類似于代表處“子董”的角色)，優化創新開發的過程管理。同時，讓新產品 / 方案的立項決策在三層以內閉環（團隊 Leader-創新指導員-藍軍 IPMT），使能快速反應。

　　獨立于現有“P&S 體系”，但建立一定的溝通機制。比如“P&S體系”對“藍軍產品部”的立項和開發進展有完全知情權；對于“藍軍產品部”投資孵化的技術和產品模塊有借鑒、調用的自由選擇權等。新機會取得一定成功后，經由 IRB 決策，可將新業務重新并入“P&S體系”，導向“做大、做強”，但要繼續保持新業務的流程體系獨立，并入后可逐步優化，但不簡單套用 IPD 流程。

　　“藍軍產品部”的設立構想，就是在公司內部成立一支“不沉迷于現有業務場景， 不固執于既得利益，敢于打破條條框框的約束，富有雄心且聚焦于新業務、新產業開拓”的獨立部隊！為新業務的發展構筑一個“創新場”，用創新的投資模式打造公司“新業務的孵化器”，成為公司在面向數字化時代轉型的最前端觸角和創新先驅。

　　最后，在文化上要進一步“鼓勵集體主義下的個人英雄主義”，強化信任、尊重、寬容的文化，鼓勵試錯，“激活每一個自由探索的靈魂”。

　　在新業務的創新上，不確定性大大增加，誰也沒法保證一定會成功。要在文化和激勵上，鼓勵從事新業務的員工大膽嘗試、大膽試錯、快速迭代。成功了，就是英雄！失敗了，總結經驗，也可以快速轉身、重新投入戰斗。

　　——結語

　　進入數字化時代，外部環境瞬息萬變，公司業務也紛繁復雜。沒有一劑良藥可以包治百病。

　　在不“顛覆式”地改變傳統業務現有模式的基礎上，公司如果能在新業務領域首先甩開包袱，采用新的投資決策模式，既加快了對新業務發展的響應，又激活了公司整體創新環境，同時還能反過來對傳統業務的簡化和優化帶來觸動，個人認為是個“一舉多得”的好辦法！

　　“讓一部分人先富起來”，“先進帶動后進”。業界很多公司（如 Facebook、Google、Apple 等)已經有成功先例，華為也應快速行動。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的一名华为员工的困惑的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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