替刘强东花钱的人
文/新芒
來源： 新芒 daybreak（ID：new-daybreak）
京東上市，劉強東就是奔著千億美金市值去的，本質上這也是戰略投資的使命。如今目標實現，戰略投資因素的比重到底多大？上圖從左至右為：常斌、廖建文、胡寧峰。
假如騰訊沒有投資快手，假如京東投資了拼多多，假如美團合并點評時把餓了么也收進來，現在的互聯網格局會是怎樣？
沒有假如。但這種想象讓我們思考，戰略投資在怎樣影響一家企業的命運。
2012 年，扎克伯格收購只有 13 人團隊的 Instagram，付出了 10 億美金的天價。這場并購的效果，如遭遇中年危機的 Facebook 買了輛騷氣跑車重回青春期。算上 Google 收購 Youtube，字節跳動拿下 Musical.ly，堪稱互聯網史上最著名的三次大并購。
投資并購部已經是所有互聯網大公司的標配。但是如何在關鍵時刻，資本真正發揮效力和作用，沒有萬能公式。有時候，巨頭交的學費更多。
關于京東，2018 年所有目光聚焦在明尼蘇達事件。這一年公司內部其實還發生一件事，沒有被外界重視。
京東戰略投資部門掌門人易位，副總裁常斌淡出，首席戰略官廖建文接棒。
在集團組織人事大變革的 2019 年，戰略投資部門也未能幸免，從總監到基層，團隊成員幾乎大換血。
事情又發生反復。據接近京東的知情人士透露，在京東零售集團 CEO 徐雷的影響下，今年京東戰投重回 CFO 系統，不再匯報給 CSO，只是廖建文依然參與日常項目討論。按照此前的公告，京東 CFO 黃宣德 9 月份將從京東退休，戰略投資之后的組織關系又成為一個謎。
與京東相關的投資之前主要有三股力量：常斌、廖建文相繼統領的集團戰略投資部。京東數科的獨立投資團隊，但項目要過集團的投委會。京東物流拆分的時候，集團戰投一位投資總監轉崗過去自建團隊，去年物流的投資權限被收回集團。
企業宏觀層面的人事和組織結構，很大程度上牽動業務的方向。戰略投資尤其如此。
某種程度上，戰略投資是一家企業的能力溢出。2018 年 5 月，我在撰寫《騰訊投資的功成、錯失與未知》一文時提到，投資正在成為騰訊最重要的底色，甚至爭奪未來的常規手段。戰略是目的，投資是手段。
作為騰訊的重要隊友，京東對戰略投資的理解、執行與落地，顯然還有很長的路要走。
01
常斌讓位
2018 年國慶假期結束，京東集團戰略投資部被廖建文接管，原戰略投資部負責人常斌轉崗，負責京東自有品牌。
此事發生得一點都不突然，9 月份消息就在內部坐實。加入京東擔任首席戰略官前，廖建文是長江商學院副院長。2018 年初，他著手組建自己的投資部，獨立于常斌原有的團隊。京東集團兩股投資力量并行存在，暗中較勁，歷時半年之久。
聯手騰訊投資唯品會，引入 Google 投資，這兩件廖建文親手推動負責的大案讓形勢生變。投名狀交出，利好局面逐漸倒向教授，內部人都覺察出，常斌坐不穩了。
掌管京東戰投 4 年，常斌投出的明星公司包括永輝、達達和愛回收。但也有易車、途牛這些虧損項目。核心電商領域，京東布局并不理想。騰訊的入口資源，京東拿的最多，卻被拼多多長驅直入。
一位京東內部人士告訴「新芒 daybreak」，關于投資拼多多，Forest 至少跟常斌溝通過兩次。常斌和京東當時的反饋是，看不懂，沒有價值。Forest 是原騰訊投資并購部合伙人林海峰，現為騰訊金融科技業務負責人。
當時，京東內部唯一重視拼多多的是京東微信手Q業務部總經理侯艷平。她曾經供職于騰訊，時任京東深圳公司的負責人。對社交電商的關注，加上此前的職業背景，支持她做出這樣的判斷。但沒有獲得內部響應（即便當時京東有意，黃崢是否樂意，也是未知）。
與拼多多失之交臂，在幾個關鍵指標還被其反超，京東像是吃了一記悶棍。這個錯失不能完全歸咎于常斌，但作為戰略投資負責人，拼多多成為他職業生涯無法回避的一個敏感事件。
常斌與劉強東的交集最早可追溯到 2008 年。彼時，他在今日資本被徐新委派研究京東，不僅全程參與投資，也親眼見證電商老二的崛起。2013 年他的身份發生轉變，從投資京東到京東投資。到任第二年，引入騰訊投資這個決定京東命運的關鍵一戰，常斌也是親歷者。
幾位同事評價：常斌是一個保守型投資人，懂零售，但對流量型公司、新事物的觀察欠缺敏感。做事認真，給團隊灌輸的投資理念是，腳踏實地，做價值投資者。幾乎所有與他共事的人都知道，巴菲特是他的偶像。
常斌尤其擅長概括、歸納總結、推演等投資方法論，喜歡研究偉大公司的成長，跟當下做映射對比。每周一組織團隊讀書，做案例分析。年輕的同事反饋，從中受益。
但作為管理者，常斌不是溫和派，很容易給人情緒和言語壓力。被他厲聲批評過的下屬不在少數。我所接觸的京東戰投幾位成員，對常斌都流露出各種復雜情緒。
交出戰略投資負責人權杖前，常斌給團隊每個人留下一份禮物，加薪。跟團隊離別談心的時候，常斌姿態放得很低，罕見露出溫柔的一面，說自己年輕時的彷徨，也曾有過內心沮喪。
2018 年 10 月份，廖建文正式收編了常斌的團隊，直管投資，這意味著戰投部門的話語權被間接抬升。廖建文向劉強東匯報，而此前常斌的匯報對象是 CFO 黃宣徳。
在媒體報道中，黃宣徳是一位具有傳奇色彩的人物，跳了 10 年芭蕾舞，最終成為一名上市公司 CFO。公司 IPO 前夕，他加入京東，是對公司有功績的“老臣”。雖然掌管戰略投資部，但不參與投資部門日常運行，只在投委會上表態。
2018 年明尼蘇達事件引起京東股價大跌，在最艱難的時候，黃宣徳跑到華爾街募集了一筆資金，救公司于危難。內部對他的印象是，“不偏不倚，不出格，每一步都很精準有效。京東的幕后大管家，最后的安全線。”2020 年 6 月起，黃宣徳不再擔任京東的 CFO，9 月份正式退休。
常斌離開京東戰投的原因，接近他的兩個投資人給出相似的說法。
視巴菲特為偶像的常斌，更想獨立投資。坐在戰投負責人的位置，扣扳機被約束受限，必須考慮集團的利益訴求。好項目未必能投，跟京東契合的未必有很大價值。2016 年，在京東支持下，他就著手籌備體外基金，啟承資本。
2017 年 8 月，常斌在 GGV 的一次活動演講時，使用的就是啟承資本創始合伙人的 title。當時他還花時間解釋了自己的這個身份轉變，重點釋放了三個信息：
一，啟承是獨立美元基金，不存在站隊，團隊基本到位開始干活了。二，京東是啟承的重要 LP 和戰略資源方，專注消費類投資。三，在接下來的幾年里，常斌會同時擔任京東戰略投資和啟承資本創始人兩個職位。
一個屁股坐在兩個位置的計劃，因為廖建文的進擊而被提前終止。上述投資人透露，常斌想同時兼顧，顯然是不可能的，也不現實。
2018 年戰略會上，常斌態度積極，看好自有品牌業務，集團也決定投入更多資源做業務和投資，類似小米生態鏈的玩法。問題是，沒有人 Lead 這個事。常斌就被順勢推到這個位置，離開戰投，負責京東自有品牌。
常斌的軟著陸計劃，被提前硬著陸。
不到兩年時間，局勢再次生變。2020 年 4 月 29 日京東公布高管任命，自有品牌負責人變為王笑松。這是在 2019 年大整頓中被邊緣化的一位京東高管。
02
廖建文組局
廖建文接手戰投，團隊并未抵觸，相反抱有美好的期望。
一位戰略投資部門成員說，“我想看看真正的互聯網投資是怎樣的。”而且教授給人表面的體感很好，態度開放，允許有不同聲音，“不會發脾氣。”
2019 年 7 月，廖建文正式負責京東戰投 10 個月后，我曾參加過一次對他的采訪。我問他，京東投資的項目跟主業并沒有產生明顯聯動，戰投似乎也沒有給京東的未來布局鋪路，原因是什么。
廖建文的回答是，“整個戰略投資在轉型過程中。京東投資主要分四種類型：一個是規模類的，一個叫品類擴張類的，還有一塊能力類的，第四個是商業模式變革類的。”
這四類都是服務京東一體化戰略的，既面向未來，也照顧當下的增長。他舉例，唯品會和 Farfetch 是因為阿里“二選一”壓力時的投資決定，五星電器則是對當前（2019 年 7 月）更關注低線市場滲透策略的回應。
那次溝通會，廖建文詳細回顧了京東自 2017 年 2 月提出技術轉型以來的戰略思考。
他的解釋是，2019 年以來京東所做的一系列組織架構調整和 VP 層面的人事變動都是主動為之，即便沒有發生明尼蘇達事件，也會如此進行，目的是尋求新一輪增長，并非外界以為的被動反應。
劉強東曾說，2016 年 8 月前后是京東最困難的時候（他沒有想到 2018 年的京東會更難）。當時，股價觸底，組織效率下降、團隊戰斗力低迷，連騰訊的流量轉化也在明顯下滑，增速放緩。劉強東強勢回歸，聚焦電商、金融和技術三個核心戰略，正面迎敵。2017 年初雁棲湖的集團年會上，他提出技術轉型。
據說，那次戰略轉型的思路和策劃就是廖建文的建議。當時他尚未入職京東，年會當天以嘉賓身份坐在靠近主席臺的第一排。
繼曾鳴任職阿里巴巴、陳龍加入螞蟻金服，廖建文是長江商學院第三位出任互聯網公司的首席戰略官。
當時戰略和投資職能都歸常斌負責，京東內部的聲音是，戰略發展部隸屬 CFO 系統，重投資、輕戰略，廖建文的加入相當于是重整 CSO 體系。
兩年后，京東明確提出未來核心戰略是“一體化”開放平臺，做零售基礎設施服務商。本質上，與阿里的商業操作系統概念是雷同的。
經廖建文的提煉，京東的戰略思考在更明確地對外表達。但回到投資本身，投資團隊的感官是，“教授不是一個真正市場化的投資人。”
一位京東戰投前員工說，“一個中性的評價是，教授特別有想象力。他最強的能力是‘炒菜’，也就是組局。他的朋友圈甚廣，都是曾經的學生。教授常說，這兩個看起來有點關系，我們能不能炒個菜。”
2019 年初，被內部稱作“延安整風運動”的大會上，劉強東點名厲聲批評幾位高管，為電商板塊 CEO 徐雷掌權穩定軍心。他怒斥，搞了幾年中臺都沒進展，沒有提拔優秀高管。此后京東高層大地震，商城研發體系負責人馬松、CHO 隆雨等人相繼離場；生鮮事業部負責人王笑松、時尚生活事業群負責人胡勝利則被調崗。
與會者回憶，那次會議劉強東對廖建文和常斌反倒沒有負面評價，言語提及處都比較中性。
2019 年，被認為是京東組織架構變化、人事震蕩最激烈的一年，戰略投資部門團隊成員也不斷出走。戰投的布局調整與集團的策略變化幾乎是同步進行的。
這一年的 7 月，京東戰投迎來最新負責人，原鼎暉投資副總裁胡寧峰。他的匯報對象是廖建文。最新的情況是，胡寧峰的直屬上線變成黃宣德。
03
主線失焦
企業戰略投資行為無外乎三種架構：
一是業務驅動投資，本質上是一種商務行為，資源置換驅動業務發展。投資比自建更有效，這也是一種經營效率的選擇。
第二種，投資驅動戰略方向，防止公司在某些方向的系統性踏空，或者需要以資本整合的方式確保一定的行業地位。比如騰訊投資快手就是短視頻領域的重要布局。
第三種是更偏財務投資模式，不受業務局限。騰訊橫掃教育、二手車等賽道，沒有財務回報的追求，恐怕沒人相信。
目前只有騰訊的投資部在自由發揮。大部分企業所追求的還是對經營效率和戰略方向的驅動。落到每個具體項目都有相對應的使命，這是過于理想狀態，但京東對戰略投資的理解和思考，很長一段時間不夠明確。
京東投資的主線，不同階段呈現出模糊不清、游離變化的狀態。從A輪到 Pre IPO，單筆投資從幾百萬到幾個億，投資輪次、金額沒有明確的定義。廖建文任內有所強化戰略訴求。
常斌時代的打法是，查漏補缺。
圍繞零售主業，補充京東尚未覆蓋的品類，比如商超（1 號店）、汽車（易車、易鑫）、旅游（途牛、今夜酒店特價）等。常斌曾將其形容為，一個老電商對新電商的投資。這種加法策略，結果不盡如人意。部分項目處于虧損狀態，也沒有實現戰略補充。
除此之外，京東還投資了云、SaaS、無人技術、理財、醫療等行業相關的公司。不少公司體量尚小，自身還沒有做出特別明顯的成績，更不用說給京東帶來溢出效應。
京東也在投資層面，尋找新型流量合作公司。交易平臺對上游流量的渴求永遠不會衰減，這點京東與阿里有深刻共鳴。
但是對流量端的布局，京東顯然沒有阿里堅決。
背靠騰訊，卻不是對微信流量玩法洞察最深的公司，這些尖銳的聲音讓京東多少有些沮喪。為了探悉真相，他們投資了公眾號一條。金額不大，占比也不高。內部反饋是，步子邁小點，把錯誤成本降低。
投資趣頭條就不一樣了。這是讓京東內部看到希望的一個項目，他們感慨，京東終于開始懂流量了。而且趣頭條上市沒多久，股價一度漲得失去理性。從賬面價值回報，京東獲益不少。但是，雙方業務合作收效甚微。
如果論戰略效應，愛回收、達達和芬香是為數不多對京東有掩護和補充作用的項目。尤其愛回收，這是京東已披露中投資金額最高的公司。模仿騰訊，京東把旗下二手交易平臺拍拍網與愛回收合并。
拼多多的崛起對京東的業務和投資都產生強烈沖擊。
業務側，京東重新思考社交電商的玩法，先是做拼購，后來獨立為京喜。
投資側，收縮戰線，降低投資頻率和數量，布局下沉流量、線下門店以及供應鏈，更在意投后協同。五星電器、生活無憂、迪信通、聯想來酷智生活門店就是策略調整實施的結果。
任何一家公司，戰略投資都受到最高管理者意志的影響，這是無法回避的因素。
最早，常斌按 SaaS 科技、物流、大并購、流量內容、傳統零售、醫療等幾個細分賽道給團隊分組，按此分工運行了一年多時間，后來因為各種原因，尤其高層指派的項目增多，內部沒法嚴格按賽道的邏輯執行。
戰略投資部負責人，在京東是非常難勝任的一個位置，是被多方左右掣肘的一個角色。
最典型的，最高層推過來的案子，團隊話語權有限，只能半推半就。他們私下命名“朋友圈項目”。
廖建文入主、徐雷上臺，類似情況得到制衡，但沒有絕跡，或者以另外的形式存在。
戰略投資部的投委會成員幾經變化，主要是黃宣德、徐雷、王振輝（京東物流 CEO）、陳生強（京東數科 CEO）、廖建文（常斌也曾在）等人，涉及到不同的案子，各個事業群/事業部的老大也有投票權。
劉強東不在投委會成員之列，但對投資結果掌握控制權。
04
企業投資的復雜性
京東跟被投公司的戰略協同，很長一段時間都是雙人舞初學者的狀態，舞步跳不到一塊，韻律不協調。
以趣頭條為例，在今日頭條 DAU 過億，地位穩固的市場縫隙中艱難求生，最終拿下幾千萬日活，被認為是最懂低線市場用戶的一家公司。下沉市場是京東的目標所在，一個缺流量，一個期望流量變現，理論上各取所需，再好不過。
但雙方投資協議中的獨家電商的合作條款，沒有轉化為京東聯盟里淘客的大量交易。據接近趣頭條的人透露，這項協議是否在繼續執行，尚是存疑。
兩個公司協同效果不理想，背后涉及到多種問題。流量匹配機制，供應鏈整合，京東技術中臺建設、自營與 POP 平臺平衡等。
其中一個核心問題是，集團對聯盟的重視不足，投入有限。你能想象嗎，京東聯盟此前都沒有獨立的技術團隊，是跟其他部門共用的研發。
徐雷上臺后，解決了很多京東原有的結構性問題。
外部感知最深的是，重心下沉，把在微信的二級入口權限獨立為京喜，任命韓瑞統領包括京喜在內的社交電商業務。京東月活新增用戶重回增長。
此外，徐雷在內部下手最重的是對中臺的打造。他把林琛負責的零售集團平臺生態部、無界零售賦能事業部的級別提升，包括自營、POP 平臺、京喜、7fresh 等所有流量出口對應的就是中臺。本質是，自營業務不再對 POP 開放平臺形成欺壓之勢。所以內部提出一個匪夷所思的叫法，叫自營開放。
徐雷還提拔了出身騰訊、京東聯盟負責人的邵京平，此人現在已經是京東市場部的 VP，這對在內部長期處于弱小地位的聯盟是被重視的信號。
京東內部人士對徐雷的評價是：資歷老，有戰功，懂流量，又尊重京東發力供應鏈。被認為是最有希望拯救京東的人。
他上臺后的這一系列動作，不僅是對京東業務的激活，也是重整京東的核心能力，對戰略投資至關重要。
戰略投資，本質上是一家公司的能力溢出。一家接受阿里投資的公司，淘寶聯盟體系就能順利對接，這是對電商核心主業最大的補充。字節跳動的廣告收入每年都呈跳躍式增長，穿山甲系統的連接功不可沒。京東溢出能力的產品有些發育不全，孱弱得不堪重任。
京東跟上游流量的合作改善，是從投資社交電商芬香開始的。
芬香創始人鄧正平出身京東，是原京東移動電商總經理，對京東體系生態天然熟悉，芬香現在負責對接服務京東平臺的寶媽和微商群體。
這家公司得益于京東一套對外賦能系統的搭建。京東的中臺和聯盟在廢墟上重建，還把分散在各個部門的法務、稅務、財務力量統一。在云集被驗證為成功模式之后，這是京東艱難扳回的一局。
不過京東的內部改革沒有改變跟唯品會的合作結果。為了破局阿里的二選一，京東出流量，唯品會給女裝品類補充，因為對抗共同的敵人走到一起，就沒有然后了。京東內部將與唯品會的聯姻稱之為“一場帥氣的戰略投資”。
但如果站在全局的角度，這件事情或許會有新的解讀。
唯品會是廖建文親自主推的項目，并非外界所報道的，他是反對者。京東洽談的同時，阿里集團 CEO 張勇也在積極爭取唯品會。這場投資的背景是，京東在服飾品類被阿里重壓得毫無反擊之力，連馬化騰都一度在公開場合痛陳“二選一”對行業的破壞。
據說，當時張勇給唯品會的出價更高。最終結果是騰訊出面聯手京東，把唯品會拉進盟軍陣營。
投資落地至今，這兩家電商的女裝品類合作也沒產生什么水花。甚至唯品會股價一度跌到令人崩潰，成為京東投資歷史上階段性虧損最嚴重的一個項目（后來唯品會慢慢漲回來）。這兩個因素使得唯品會在京東內部產生很大的爭議。
廖建文的態度很堅定，唯品會被嚴重低估，市場并沒有完全理解這家公司的價值。據團隊成員對他的觀察，他是真的篤信。
再者，如果考慮到雙方聯姻時，公司所處的惡劣環境，即便沒有產生正面協同價值，也是某種意義上的威懾作用，而且這種威懾并不僅限于公關層面。
這也是企業投資的復雜之處，“效果”二字對應的含義也很難用數字衡量。兩軍對壘，除了戰略戰術，士氣和勢能同樣重要。
阿里在 3C 家電打不過京東，找蘇寧做助攻。京東的服飾被阿里壓得透不過氣，唯品會占有一席之地。事后看，這兩個結盟都難言產生實際價值。但非常時期，廖建文認為聯姻就比落單強。
05
AT 夾心層
2018 年 5 月份，寶寶樹上市前最后一輪融資，京東勢在必得。
當時寶寶樹的月活有一千多萬，50%-70% 的準媽媽和年輕媽媽都是他們的用戶。最重要的，寶寶樹是線上社區，跟京東沒有直接競爭關系。流量+交易是理想的合作模型。
一切進展順利，雙方情意正濃，阿里卻打給寶寶書一筆很高的保證金，捷足先登。也就是說，阿里和京東差不多同時在爭取寶寶樹。據接近交易的一位投資人透露，“蔡崇信親自下命令，一定要拿下寶寶樹。”
很難講，這是阿里針對京東的阻擊策略。
小紅書和B站，被認為是國內社區做得最好的公司，也在阿里的投資清單上?？梢钥闯?，阿里在持續地布局社區。但也不能說，在寶寶樹這個案子上，阿里完全無意阻止京東。
京東戰投內部做過研究分析，京東電商跟寶寶樹的用戶重疊度不高，如果雙方合作，對京東而言是獲得一定增量。“可能阿里也會意識到這點。”
拼多多崛起之前，電商領域，京東是阿里最大的隱患。經過十多年發展之后，兩家攻入彼此腹地，業務布局越來越接近，自建和平臺兼而有之。
京東需要怎樣的戰略投資，這個命題很長一段時間在內部沒有統一答案。京東并非孤例。所有互聯網巨頭的戰略投資，不同時期都經歷過困惑、搖擺和變化。
阿里戰投的打法是跟業務部門強綁定，選擇賽道或公司時就考慮跟阿里生態互補。比如對上游流量端的布局，阿里始終有種不安全感。幾乎不做少數股權投資，被投項目很有可能被吸收，成為阿里平臺的一部分。
過去普遍認為，阿里堅定地不計回報求戰略，騰訊則是最好的財務投資人。隨著阿里戰投管理層調整戰線收縮、騰訊全資收購搜狗，這樣的刻板定論勢必要被推翻。
京東的業務形態跟阿里貼近，思想意識向騰訊看齊，組織文化則自成一派。
宏觀頂層設計決定戰略走向。戰略和財務兩個因素，就像浮士德身體里的海倫和梅菲斯托，企業內部的角力無處不在。
胡寧峰上任的首次溝通會上，明確提到京東內部對財務投資和戰略投資，從心態上就應該有明確的區分。
他多次重復，一個少數股權投資，就不要老說多么重大的戰略意義。也不要用類似并表的方式看問題，因為投了哪些項目，京東集團的市值漲了多少。至于被投公司，如果京東是少數股東，“也不要覺得有京東的資源就可以做大，調整好心態。”
胡寧峰進一步解釋，“如果你覺得這既是一個戰略投資，又是財務投資，或者做財務投資的時候，傾向性地夸大戰略作用，肯定投不好。兩件事要相對分開，總是用戰略的重要性掩蓋一個投資項目，這是有問題的。”這段話更像是他對內的表達。
更重要的是，戰略投資的方向和打法從根本上取決于企業 CEO 的認知和態度，最大 BOSS 參與度深的，不排除親自上陣。字節跳動收購 Musical.ly，張一鳴就是沖在一線搞定各種阻力。從另一個層面，也要看 CEO 跟企業戰略投資負責人之間的配合和關系。
馬化騰與劉熾平、馬云與蔡崇信（現在是張勇與武衛）、王興與陳少暉，他們都被認為是成功的組合。戰投負責人可以跟各個業務部門保持良好互動，能為業務提供增值，投資才有做好的基礎。
上述組合還有一個特點，戰投負責人通常掌管著公司的 CFO 體系，在花錢投資的同時，還有能力幫公司融錢。為公司持續引入資金流，這是他們的附加價值，也可以理解為是輕易難撼的長期價值。
但有戰投人士對此提出反對觀點。CFO 天生對花錢敏感，戰略投資卻是成本投入項，本身就存在矛盾。尤其是對業務系統的認知和理解，并不是每個 CFO 都有這樣的意愿和能力。
戰略投資，是先有戰略，后有投資。所以，交給企業的二號位或三號位，邏輯更為自洽。只有這個層級甚至企業一號位，更清楚戰略，命運也跟戰略休戚相關，而不是簡單地做年終匯報。戰投負責人也是 CEO 的望遠鏡。
劉熾平和蔡崇信就是最好的例證。
總結
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