“換做以往的任何一場戰爭，微博之戰、搜索之戰和電商之戰——大量投入但始終不見效果，打到現在騰訊肯定已經交牌了。微視的不同之處在于，它有些悲壯，因為這是騰訊最不想交出的一張牌。”

文 | 《財經》記者高洪浩 編輯|宋瑋

如果有一款APP誕生于2018年初，在互聯網人口紅利見頂、流量價格持續高漲的這一年，它從啟動到400萬日活只用了半年，此后持續增長。在2019年5月到6月一個月時間內，還實現了日活躍用戶從600萬到750萬，25%的增長。

這是不是一款奇跡般的產品？這是不是一道漂亮的增長曲線？

但，這是微視——一款騰訊幾乎傾半個集團資源去支持的產品。“以騰訊的資源，這個速度只能算是一塌糊涂。”一位騰訊被投企業的公司高管說。

微視從2018年初被騰訊重啟以來，各種手段拉新帶來的增長不錯，但用戶留存始終上不來——最新數據顯示，快手與抖音的留存都在80%上下，微視僅有43%。微視的PV（頁面訪問量）、用戶使用時長均在抖音1/4的量級，UGC社區氛圍也不足。今年5月，抖音日活已經突破3億。

“去年騰訊對微視還有趕超抖音的期待，但換了好幾員大將，傾注了大量資源，到今年夏天，大家的情緒越來越絕望。”一位騰訊集團人士對《財經》記者說。

騰訊管理層態度的轉變和員工士氣的低落似乎也就是一兩個季度的事。

2019年第二季度前，騰訊對微視還是有信心的：騰訊多數業務2019年預算削減過半，微視的預算沒有受到動搖。微視不僅高價從Instagram挖來了算法和增長的工程師，還計劃將微視的技術團隊擴充200人。

騰訊公司副總林松濤在2018年底調任負責微視。在2019年5月騰訊全球數字生態大會VP層級的演講中，他第一個上場，先于負責信息流業務的殷宇、負責騰訊視頻的孫忠懷以及負責社交業務的梁柱。

高層的決心還體現在今年飄蕩在騰訊內部的一個傳言：如果微視沒有完成2019年的既定目標——日活躍用戶達到4000萬，其所在的整個PCG（騰訊平臺與內容事業群）都拿不到年終獎。

一位騰訊中干告訴《財經》記者，如果換做以往的任何一場戰爭，微博之戰、搜索之戰和電商之戰——大量投入但始終不見效果，打到現在騰訊肯定已經交牌了。微視的不同之處在于，它有些悲壯，因為這是騰訊最不想交出的一張牌。

某種程度上，它考驗著騰訊在面對挑戰者時的防御和戰斗能力；檢驗著整個管理層在930架構改革后的實際效果。

“從字節跳動崛起以來，騰訊幾乎沒有打過一場勝仗，內部真的太渴望贏一次了，如果現在就放棄，士氣肯定會備受打擊。”一位騰訊PCG（平臺與內容事業群）人士對《財經》記者說。

一位騰訊中干說，在他看來，騰訊不放棄微視的原因在于，要用它牽扯字節跳動的兵力，讓字節跳動別那么快、別那么輕松地去做社交。

“別說如今現在總辦心里還有30%的勝算，就算還有0.1%的可能性也會撐下去。”上述人士說。

7月30日，有傳言稱，騰訊正在主導微視與快手合并的談判。騰訊集團并未對傳言做出回復。

微視給快手，騰訊內部會有很大抱怨，人心向背；快手進騰訊，是總辦所希望的，但要宿華放棄控制權，幾乎不可能。唯一確定的是，雙方在深入談各種可能性，但還沒有結果。

兩個老板的challenge（質疑）

2017年底，在一次復盤會上，馬化騰罕見地對一個不起眼的圖文信息流產品QQ看點大肆夸獎了一番。

“資訊業務很重要，我每天都刷QQ看點，很干凈沒有亂七八糟的東西。”馬化騰說。

現場一片沉默。“馬化騰很少這樣說話。”一位在場的人士說，明眼人都知道，天天快報才是正規軍，Pony沒有點評價天天快報做得怎么樣，而是選擇直接忽略掉了它。“用這樣的方式評價團隊可見他有多失望。”

騰訊總裁劉熾平則將矛頭指向IEG（互動娛樂事業群），劉熾平說，“我聽說IEG的同事天天加班到很晚，但也要注意一下品質。 ”

劉熾平說得很克制，但在場人都聽出了他的潛臺詞。“翻譯一下就是：你們雖然天天加班，但做出來的都是些什么？”上述人士稱。

會議氣氛有些凝固。在過去，騰訊這兩位性格溫和的老板很少在同一場合上都對產品提出質疑，他們更多是以鼓勵和展示成績為主。而這次，劉熾平甚至在會上直接點出，現在對騰訊來說屬于“非常時期”。

這個“非常時期”是指，騰訊和字節跳動的戰場正在擴大——從單一形態的圖文信息流產品競爭到包括短視頻等產品的全面對壘。

在這次復盤會后的兩個月，抖音在2018年春節期間異軍突起，日活躍用戶數迅速增長了3000萬，這個速度甚至超過了當年的微信。2018年2月下旬，抖音日活一舉超過新浪微博。

從2018年春節起，騰訊也開始為微視的重啟做預熱。2018年4月2日，微視宣布進行2018年首次重大更新。

事實上早在和抖音開戰之前，騰訊與字節跳動在圖文信息流上的競爭已經處于下風——騰訊在2015年推出的天天快報未能成功阻擋今日頭條的崛起。除了外患還有內憂。當時備受期待的吃雞游戲（大型逃殺類游戲）被證明了其前景并沒有《王者榮耀》那么好。

“那段時間，高層身上傳遞出的焦急感是最強的。”一位騰訊人士對《財經》記者回憶：他們每個人身上似乎都在隱忍著火氣。

享受了好幾年安穩日子的騰訊迎來了史上最有戰斗力的挑釁者，騰訊過去所引以為豪的產品能力、聯盟能力，正在受到前所未有的挑戰，而這個巨頭看起來還有些應接無門。

一次誤判

在短視頻領域，騰訊曾經是一個先行者。

2013年下半年起，短視頻成了一個風口。新浪微博投資了擁有秒拍與小咖秀的一下科技；美圖則在2014年推出了美拍。2013年，放棄騰訊微博的騰訊選擇成立了微視，轉向短視頻。

在騰訊2014年的一次調整中，騰訊微博被騰訊新聞收歸，原本依附于騰訊微博的微視則成立了獨立的產品部門。

“從一開始，對于微視，領導就很少表態說一定要做成什么樣，都是抱著試試看的心態，能成就成。”一位微視前員工告訴《財經》記者，公司也極少就一個大的戰略方向進行討論。

彼時的微視沒有找到一個明確的方向，還被擅長運營的秒拍與主打女性市場的美拍壓制，始終沒有起色。

據自媒體《朱思碼記》報道，騰訊方面因為當年微視在廣告，特別是春晚上投放帶來的虧損導致了誤判——馬化騰認為短視頻的前景堪憂，變現能力有限。

2015年開始，騰訊只對微視做簡單的維護，到2017年3月，微視被徹底關閉。

“短視頻之戰是騰訊總辦的一次誤判。”一位騰訊人士說。騰訊總裁劉熾平是“從上到下”的思維，下一顆棋子先要看市場有多大、GMV（總成交額）多少，只有確定了這個東西有市場、可以商業化，才會派可行的人去做。

張一鳴則相反，他很多時候是“從下到上”的思維，他傾向于先看產品本身的可用性、可玩性，再來判斷用戶是否可以接受、這個產品的市場會漲到多大。

“‘從上到下’的思維有時候是看不到那些不存在的機會的。”當時快手還未進入大眾視野，沒人能想到短視頻有這么大的用戶群。所以騰訊犯下了一個最大的經驗主義錯誤——認為短視頻沒有市場。

2017年3月，騰訊領投了快手的D輪融資，當時的快手已經是中國第一大短視頻平臺與第四大手機流量平臺。

同樣在2017年初，騰訊的手游《王者榮耀》迎來了爆發式增長：2017年第一季度，《王者榮耀》累計注冊用戶超過2億，月流水超過30億元，相當于微博2016財年全年的凈營收。

此時是騰訊最得意的時刻：掌握著中國最大的流量入口、最受歡迎的全民手游、第一大長視頻平臺（騰訊視頻），還投資了第一大短視頻平臺。

也就是這個時刻，字節跳動憑借西瓜視頻、火山小視頻與抖音三款產品同時殺入短視頻領域。

“騰訊當時盛世之下，多少還是有一點看不清危機的。”一位微視的前員工說，內部也有一些團隊在做短視頻產品，比如騰訊視頻做了moka視頻（Yoo視頻前身），但這只是團隊們自己摸索。

直到2018年春節抖音異軍突起，騰訊才恍然發現，僅僅一年多的時間，字節跳動三款短視頻產品已成為千萬級日活產品。據Questmobile數據，2018年中頭條系日活其占產品全量的9％，相比去年上升6.2％，騰訊系則由54.4％下降至47.7％。

抖音的咄咄逼人是騰訊決定親自下場的直接原因。2018年4月，騰訊迅速組織團隊，復活了微視。

從投資到自己親自下場，騰訊給外界傳達出一個明確的信號：短視頻戰場不能丟。

一位微視人士對《財經》記者回憶：微視剛剛復活的時候許多人還有些期待，因為是近年來少有的一個新的戰略級業務。微視在一段時間里門庭若市，希望轉崗的人也不在少數。短短幾個月時間里，微視的團隊擴張到了400人。

抖音的規模效應和網絡效應已經初步形成，風頭甚至蓋過了騰訊投資的短視頻平臺快手。“高層可能下了決心，但在執行者的層面，多數人還是蒙圈的狀態，沒有意識到競爭的艱難程度。”上述人士說。

在重啟微視伊始，團隊提出想改掉“微視”這個聽上去有些老氣的名字。

一位微視的GM聽完后不屑一顧，有點諷刺地說到，“產品都是火了之后你才覺得名字好聽，你們現在就不要總想著改名字的事情，有這個時間不如去廟里找大師看一看風水可能更有用。”

沒過幾個月，來到微視的員工發現自己并不像一個身處戰略級業務的員工。比如從來沒人和他們講過微視的目標、戰略和打法是什么，甚至和抖音的差異是什么他也不知道。在加入微視后，團隊也沒有比其他部門更多激勵機制以鼓舞士氣，就像是一次平凡的換崗。

失靈的防御體系

對于任何一家公司，防御體系已經不僅僅局限于公司應對攻擊時清晰適當的戰略戰術，還包括一家公司靈活有效的組織能力、敏捷的情報系統和預警機制，甚至掌控輿論的能力。

首先是戰術層面。騰訊在過去面對競爭者來襲時，幾乎都是一套相同的打法——跟進一款相似的、完成度高的產品，再導入巨大流量（資源）基本就能成，比如應用寶、QQ瀏覽器。騰訊視頻與QQ音樂的勝利在某種程度上也是同樣邏輯。

騰訊調動了集團內幾乎所有資源給微視支持。

從2017年下半年開始，騰訊視頻停止接受頭條的流量購買需求，2018初開始騰訊渠道全面停止，目前頭條只能買廣點通非騰訊的流量。QQ、QQ瀏覽器、QQ看點、騰訊視頻、騰訊新聞全員出動為微視導量。

而同樣作為戰略級產品的天天快報，實質上一直沒有獲得QQ系的類似導流支持。

值得注意的是，當時天天快報的負責人是來自OMG（網絡媒體事業群）的副總裁林松濤，與QQ所在的SNG并非同一體系。

一位微視的前員工對《財經》記者說，騰訊在面對強勢敵人的時候就像一個勇夫，習慣了一受到攻擊就擼起袖子跳下場，用產品打產品這種點對點的方式硬碰。

上述人士說，從2018年復活微視伊始，微視開會定策略的時候，主要目光就是對標抖音，包括日活、月活、留存、時長。

“今日頭條出現了，就調配所有資源去打今日頭條，抖音出現了，就轉移所以精力去打抖音。”這種打法的劣勢是當遇到比自己靈活的敵人的時候，極容易被拖入一場又一場新的戰爭。

一個鮮明對比是，當年阿里在受到京東挑戰的時候，阿里選擇的不是與京東在3C這樣的正面戰場上對抗，而是針對京東短板，不惜血本將資源砸向天貓超市，用以阻擊京東獲得其最想要的女性客源，在自己和京東之間燒出一條戰壕，從而遏制戰火進一步蔓延。

“情報體系也是被騰訊長期忽視的一塊系統。”上述互聯網公司高層說。

微視對于“敵情”的要求，僅限于每個員工被要求去研究抖音的玩法和盡量多的了解其具體情況。一位騰訊人士告訴《財經》記者，但這并非一個強制的要求。相比之下，美團與字節跳動這樣的新興勢力在理解競爭上更加超前，同時，他們擁有互聯網行業最厲害的情報網絡。

“時代變了，隨著互聯網行業水準顯著提高，以前騰訊靠體能靠天賦就能跑得比別人快，現在隨便一個業余選手都有可能與職業選手一較高下，騰訊曾經的防御系統在現在來看顯得落后。”一位騰訊PCG人士說。

“防御體系？”另一位騰訊中層問道，“有防御，但有體系嗎？”

組織難題與架構調整

微視長期被指責算法推送不準，刷不出好的內容。而這背后的一個原因在于微視的內容供給量過少，沒有優質的內容，即便擁有再精準的算法也是白費。以及，啟動時間晚、過多關注增長讓社區內部的UGC氛圍很難培養起來。

2018年初復活微視后，最初負責微視的團隊來源于SNG（社交網絡事業群），帶頭人是騰訊副總裁梁柱。梁柱在2003年加入騰訊后，一直擔任社交產品和QQ空間的負責人。他成功打造了QQ音樂和全民K歌，這兩項戰績讓他承擔起復活微視的重任。

梁柱最初的策略是積極在平臺上引入MCN機構以及知名的頭部網絡達人，充實平臺上更加專業化的優質內容。

不過這條路遇到了兩個難題。首先是外部的競爭環境，抖音在崛起的過程中已經將大量MCN和優質達人綁定；而具有規模效應的抖音能夠提供給達人更多的空間：比如龐大的粉絲量、成熟的商業化空間。

更大的挑戰來源于內部，是產品和組織結構之間的矛盾。

企鵝號是騰訊內容體系的統一分發中臺，天天快報、微視、QQ瀏覽器和QQ看點的內容都來自企鵝號。企鵝號也掌握著財權，它決定是否和作者簽約，以及與作者進行分成、補貼的結算。

從業務形態上看，企鵝號與各前端的平臺打配合是必然，但從組織上看，當時的組織架構導致各個業務在配合過程中避免不了互相的角力。

企鵝號的負責人是侯曉楠，與當時天天快報、QQ瀏覽器這些信息流產品的匯報對象同屬于OMG（網絡媒體事業群）的副總裁林松濤；而微視的匯報對象則是SNG的副總裁梁柱。匯報對象不同導致了向上負責的對象不同。

最常見的矛盾就是內容團隊和微視算法團隊的分歧。企鵝號推送的內容被微視團隊長期詬病不夠優質，導致平臺難以抓取到想要的內容；企鵝號則將責任推向算法團隊，而在這個過程中，長期沒有一個協調者出現。

“很多時候一個事情如果直接是從上到下統一決策并執行，許多糾結可能就不會存在了。”一位騰訊PCG人士對《財經》記者說。

微視后來成立了以一個達人運營團隊，嘗試跳出企鵝號的約束，主動向外搜尋優質的達人引入平臺。但無奈發現還是繞不過企鵝號這一關。

“我們找回來的人，企鵝號未必愿意簽，因為你要和它證明你的眼光是很復雜的一個事情。”一位微視運營團隊的人說，最后往往以企鵝號的決定為主，我們只能放棄自己認為的優質達人，因為他們手上有錢我們沒有。

騰訊的高層試圖整合。2018年9月，騰訊進行了一輪集團層面的組織架構改革后，SNG、OMG都被統一整合進了PCG（平臺與內容事業群）。

這是一個積極信號，在這次機構調整中，所有勢力范圍被重新劃分，各個產品被按照業務類型重新整合：林松濤被選為專門負責微視在內的短視頻業務的VP； 梁柱負責QQ在內的社交產品和社區；殷宇則主要承擔起天天快報、QQ看點和QQ瀏覽器等信息流產品和直播業務。

但難點在于，微視并沒有和其它的信息流業務放入一個體系中，這意味著企鵝號究竟向誰匯報又成了一個需要高層平衡的事情，在明面上大家現在都屬于統一的PGC部門，但各業務線之間的暗中角力始終難以避免。

目前，內容的分發中心，企鵝號負責人、PCG內容平臺部總經理侯曉楠的匯報對象是林松濤。不過《財經》記者了解到，企鵝號未來或許還是劃歸到負責信息流業務的殷宇團隊。

殷宇手上有更多的信息流業務，他也承擔著騰訊在廣告收入上拓展的任務。但弊端也顯而易見，微視目前是集團戰略級的業務，如果不能掌握優質內容對于微視而言就像斷臂之傷。

另一個典型的例子是，微視在DAU（每日活躍用戶）還沒有達到500萬的時候就開啟了商業化，而抖音的商業化是其DAU已經達到1700萬左右開啟，快手全面開啟商業化時，其DAU已經接近2億。

過早商業化會影響用戶體驗，但好處是能更早在平臺生態方面進行探索，受益的是平臺上的內容創造者。

“說白了還是資源的存量競爭。”一位微視員工說，如果微視DAU到1700萬時，AMS肯定會主動來做，微視現在自己的團隊就是要在趁體量還沒起來的時候，先插進去一腳，將商業化提出來，讓人感覺自己主導了很多事情。

AMS是騰訊集團的廣告營銷服務線，在930改革中集廣點通與微信廣告而成，負責全集團的廣告業務。

一位接近微視商業化的員工告訴《財經》記者。“DAU才500萬的時候做什么商業化呢？每個團隊資源是有限的，在前期應該是考慮怎么做增長、優化內容和產品才對。”一位接近微視商業化的員工說。

能力和認知

今天微視的很多做法和當年的手Q并無本質區別。

當年手機QQ剛上線，就加入了大量的功能，比如QQ秀、QQ空間，同時與PCQQ（電腦端QQ）一樣，也設置了好友“上線”“下線”的功能。但在手機端，用戶剛開始其實并不需要這么多復雜的功能，而且手機也并不存在“即時通訊”的概念，用戶不需要知道對方是否在線，因為聊天應該是隨時隨地的。

微信出現后，張小龍選擇了更干凈與簡單的產品思路。比如并沒有選擇讓用戶將手機通信錄好友一次性全部倒入微信，而是必須用戶手動一個一個添加。批量導入通訊錄看上去增加了大量用戶，但很容易讓用戶感到害怕。

“手Q就是一個沒有思考產品本質的復制品，做的和PC版QQ沒有區別，它不是一個為手機而生的產品。”一位在騰訊工作多年的人士告訴《財經》記者。

SNG的團隊接手微視以后，能夠充分調動SNG的資源，尤其是通過QQ對微視進行導流。一個典型的例子是，每一個QQ用戶在那段時間，好友列表里都被自動添加了一個名為“微視”的好友。目的是為了讓用戶看到這個“好友”后產生好奇而點開，在播放完一段小視頻后就會自動跳轉至下載頁面。

而到騰訊新聞在推廣微視時，采用的一種方法是用低俗和刺激的新聞標題對用戶進行“引導”，當用戶點擊進去后則直接跳轉至微視的下載頁面。

這些方法不僅極易讓用戶對他正在使用的騰訊產品反感，對微視也有非常負面的用戶印象。

《晚點LatePost》曾在《馬化騰與張小龍，踏不進同一條河流》一文中寫道，“大部分的團隊只是在完成公司的任務，這是最可怕的地方。如果Leader說你的目標是讓每個QQ的用戶多幾個好友，他們要做的就是拼命去填數據。”但這種目標，只會更快讓產品完蛋。

“外界經常在說騰訊是傾集團之力在扶持微視，但嚴格來說，瀏覽器的信息流推一下、應用寶把微視下載位置頂、微信給出30秒短視頻權限，這些措施都算不上傾盡全力，只不過是完成領導派的一個任務。”

上述PCG人士說，因為這些方法都屬于“不費力”的方法，它們沒必要為微視擋槍林彈雨，一旦自己的產品有負向評價，團隊的人一定會把壓力再次傳導給微視。

“說穿了這只是一場PCG的防御，IEG和微信兩大實權部門都沒深度參與。”一位騰訊人士說。

抖音的成功表面看，是優質的內容、精準的算法，但根本上是意識的超前，張一鳴找到了一種新的能力并將這種能力賦用于公司、產品與競爭之上。

張一鳴很早看到了內容型產品因為鏈條短，因此壁壘低且極容易被顛覆，隨時有可能被替代的風險，因此作為一家公司，必須運用產品矩陣的方式來打，于是他打造了一個app工場。

在字節跳動的app工場中，增長團隊、技術團隊和商業化團隊作為獨立的中臺，服務于公司的所有app，高效一體地進行資源的協調，比如增長團隊會為所有的app制定增長策略。這種模式既適合app的快速迭代，也避免了團隊之間進行重復的資源建設和存量競爭。

在930架構改革后，騰訊PCG的信息流業務與微視業務都搭建了各自的增長團隊。其中，信息流業務的增長團隊由QQ瀏覽器負責。

不過數據與技術中臺化的進程仍然緩慢。信息流業務成立了自己的技術與數據中臺，但統籌的產品僅包括信息流業務中的QQ瀏覽器、QQ看點與天天快報，微視所在的短視頻業務則是用的自己的一套。

微視的未來

騰訊內部對微視新上任的負責人林松濤，有一個公認的看法——他是騰訊少有的能打仗之人，掌控欲強，是一個非常強勢且有些火爆的領導，這與此前溫寬容的梁柱是完全兩種風格。林松濤治下的微視急切地想證明自己。

林松濤最近一次成功戰績是打造了應用寶。此后作為公司副總裁他兼任OMG網絡媒體事業群副總裁，負責統籌包括天天快報、企鵝號等在內的興趣閱讀產品與內容平臺業務的管理工作。

綜合內部接近林松濤的同事的說法，林松濤喜歡重視向團隊要結果，周一說的方案，周三就要見到數據。 “Lincker團隊內部競爭非常激烈，因為他鼓勵競爭，而且要求下屬向上管理。”一位該事業群人士告訴《財經》記者。

接手騰訊的短視頻平臺后，新團隊重構了微視的底層架構系統，此前實名認證過的達人被大幅度退掉，并要求按照新的規格培養達人。這個舉措被很多人所不理解。

林松濤的策略是用時下最熱的“互動視頻”玩法+騰訊的“社交關系鏈”相結合，試圖走一條與抖音像差異的路線。

《財經》記者獲悉，目前微視DAU僅不到1000萬，但林松濤為其制定的2019年目標是4000萬DAU。

如今的微視團隊還向高層爭取到了獨立的內容采購權限以及獨立的結算權限，甚至還將內容采訪的權限下放給簽約的MCN機構，以釋放更多的內容生產活力。這也意味著，微視終于可以繞開企鵝號，自己決定自己的內容。

但對于目前微視與抖音的競爭，騰訊的勝算并不高。“短視頻在某種程度上是已經被抖音定義了的產品形態，而微視從一開始的定位就是防御性產品，所以你很難在上面看到更多的創新力。”從這個角度來看，4000萬DAU這個數字的意義并不大。

“微視的人也天天加班，基本上大半夜要找他們也會隨時在線，但感覺就是看不到什么特別大的沖勁。”一位騰訊PCG人士對《財經》記者表示。

騰訊更大的焦慮是隨著頭條系的壯大，它可能成為一個分發平臺，這會直接危及騰訊的核心業務——游戲。

“現在微信和QQ在游戲上帶的量已經不如以前了。”一位騰訊IEG（互動娛樂事業群）人士告訴《財經》記者，“我們曾經寄希望于微視可以幫我們阻擊抖音做游戲，后來發現，我們只能自求多福了。”

一位微視前員工對《財經》感嘆，變化是從某一年春節開始的，馬化騰在給員工派發開工利是時穿了一件紅色衛衣，公司內網開始會討論老板同款。“這是以前沒有的事。然后你會發現中干們變得越來越精英范，開始有意識地穿潮牌，比如工裝褲和板鞋搭配巨大logo的名牌包。”他說，“也許是個人偏見，但明顯的變化是感覺沒有那么接地氣了。

“不過至少，失控、賽馬……馬化騰在公司內部已經很久不再提這些詞了。”一位騰訊PCG人士說。“失控”在過去一段時間里可能是一個很創新的概念，但反過來想一想，既然你知道什么方向是對的，為什么要選擇失控呢？

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總結

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