項目管理一直是一個老生常談的問題，我們身邊項目時時刻刻發(fā)生，大到火箭上天，小到家庭裝修。老K作為技術出身，大大小小也做了不下50個項目，這里老K從IT的角度，帶領大家用理論的知識分享如何做好一個項目。
　　項目管理有四個要素:工作范圍、時間、質量、成本。
　　對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯(lián)的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。
　　項目管理的目的
　　在談項目管理要素之前，首先明確一下什么是項目管理。按PMI的定義：“Project management is the applications of knowledge， skills，tools， techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，項目管理就是“在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求”，這指出了項目管理涉及的范 疇和要達到的目標。
　　對于以“項目”為基本運作單位的IT服務公司來說，主要目標是讓每個項目都能使“客戶滿意、公司獲利”。雖然單方面提高項目管理水平還不能達到此目標，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項目管理已經是公認的IT服務公司核心競爭力之一。
　　項目的成功要素
　　成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結束后的努力。成功的項目應該取決于三個階段的努力：
　　1)項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功；
　　2)項目執(zhí)行中能夠“擔負客戶成功的責任”，按要求完成承諾的工作；
　　3)項目結束后能“幫助客戶實現價值”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。
　　雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點，但對于項目的成功卻有重大的意義，這里簡單說明。
　　“了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確項目目標。
　　事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重要。客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題。 比如，你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數據，統(tǒng)一管理流程，實時分析經營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買2臺AS400并開 發(fā)新的應用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關心“今年他們還需要幾臺AS400？”、“是否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成 了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質量不錯”。
　　“幫助客戶實現價值”指要讓客戶用項目的產品達成預期的商業(yè)目標。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產品、培訓支持和運行維護等一系列的工作，才能確保客戶 正常使用和實現商業(yè)目標。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至 項目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽定維護合同。
　　做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務聯(lián)系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產品或服務的過程—“項目”，不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔負起客戶成敗的責任”。項目中要管理的成功要素包括：
　　范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現項目目標必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（Deliverable）和交付物標準來定義工作范 圍。工作范圍根據項目目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，或者說“完成哪些工作項目就可以結束了”。后一點非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項目就可能永遠做不完。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現“出力 不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現目標無關的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現，造成商業(yè)和聲譽的雙重損失。
　　時間（Time）。項目時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活動根據工作范圍確定，在確定活動的開始和結束時間還要考慮他們之間的依賴關系。
　　成本（Cost）。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預算為基礎，項目結束時的最終成本 應控制在預算內。特別值得注意的是，在IT項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預算難度很大。
　　質量（Quality）。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標準來明確定義，這些標準包括各種特性及這些特性需要滿足的 要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應該遵循的規(guī)范和標準，并要求提供這些過程得以有效執(zhí) 行的證據。
　　時間、質量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時間通過《進度計劃》規(guī)定，成本通過《預算》規(guī)定，而如何確保質量在 《質量保證計劃》規(guī)定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了，項目的目標也就確定了。如果項目在TQC的約束內完成了 工作范圍內的工作，就可以說項目成功了。
　　綜上所述，項目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標準；項目中定義清晰工作范圍和TQC，并按TQC的約束完成工作范圍；項目后幫助客戶實現商業(yè)價值。只有當客戶說項目成功時，才是項目的真正成功。
　　項目管理要素間的關系
　　項目管理有四個要素，工作范圍、時間、質量、成本。對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關聯(lián)的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。
　　舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？
　　★措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。
　　★措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷2遍就算了；但代價是質量降低了。
　　★措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經改變工作范圍了。從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。
　　項目中“人”的因素
　　在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略—那就是“人”。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值；在IT項目中，人力成本決定了項目是否贏利。
　　首先，IT服務經營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現：作項目預算時項 目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人 力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數減少。因此IT服務公 司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預算時就應該明確需要的人力資源總數，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結束 項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情 況并與預算進行比較，一旦發(fā)現超出預算就應即時處理。
　　例如，假設一個開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是1萬元，如果一個項目需要10人月，那么保本的簽約額至 少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發(fā)現已經投入16個人月的人力仍未結束項目，則單人力成本就是16萬，項目至少已經虧了1萬元。
　　其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從 一開始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現利益；在后一 種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時 間要求），最后不得不犧牲質量造成最終項目失敗。
　　第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和 人際關系等方面的原因。有的項目經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶的 參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經理缺乏必要的溝通協(xié)調能力，就無法獲得客戶的支持導致項目延期。
　　例如，軟件應用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經理只會向公司匯 報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經理就非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同 盟軍。然后，這個項目經理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項 目組出題考試。其實，這個項目經理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅動力，借勢達成目的“的能力，進而推動項目的進程。
　　第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識， 但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。
　　小結
　　對于以“項目”為基本運作單位的IT服務公司來說，目標是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達成這個目標的重要因素。項目成功應該在開始前“了解什么是客戶的成功”；更多知識大家也可以關注“IT專家”微信公眾號。執(zhí)行中“擔負客戶成功的責任”，結束后“幫助客戶實現價值”。項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質量、成本，這四者相 互制約，我們只能作出權衡。
項目成功的另一個重要要素是“人”。在IT服務項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確 目標，未對目標達成一致；項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。

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總結

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