我作為負責整個集團的信息總監，雖然算不上真正CIO的能力，但是在我現在的集團公司里大小也算是一個領導了。所以，有機會接觸集團的董事長---一個90年代發家的真正民營企業家W，我們集團公司在當地也算得上是有規模的一家，因此，我下面所講的應該具有一定的代表性。
????? W是上世紀90年代中期開始成立公司的，據說最早也是在別人的廠里打工，后來出來自已做企業，發展到現在擁有4個事業部，最興旺的時候員工達到3000多人，年產值數億元。剛開始做企業的時候，W和很多小企業主一樣，親自下車間，和生產員工打成一片，事必恭親，因此，規模和管理也頗成效益，由于哪時期企業的產品符合市場需要，企業規模越來越大，最后和北美的一個國家建立了戰略伙伴關系，從此開始做大發家。
????? W的歷程是很多民營企業家都經歷過的，從小作坊到一個大企業，這一點沒有值得說的，包括現在很多很多富有的企業家。W企業做大的本質不僅得益于中國經濟的改革開放，還有他自已獨特的商業眼光，這是大家都認知的，這不是我今天想講的主題，我更想講講這些已經發達起來的企業的管理上的問題。
?????? 所謂，打江山容易，守江山難。從小企業做大的過程中，W的親力親為的確對管理起了很重要的作用，那就是：
1.與生產員工一同工作，深入底層，了解員工的需求，管理有矢放之，也就是制度有效！
2.? 眾志成城，老板和員工思想和心態上擰成了一股繩，企業做大是最重大的目標，也就是企業文化（心態）有效！
3. 關注市場，一線的工作，很容易就可以注意到成本的降低與技術改進，包括設備改進，也就是生產力有效！
???? 這是初期創業從管理本質上來說，最有利的地方。但是，為什么企業做大以后，企業的管理和文化反而遠不如當年小企業的管理水平呢？！做個比較：
1. 企業做大了，企業家已經不可能和當年一樣，和員工在一起交流了。引進了許多管理人員，由一層一層的管理人員來進行溝通，中間的溝通環節不暢，造成了企業目標、管理戰略、管理制度無法真正落實，員工不理解這些。所以，在相當多的民營企業里，管理員執行力成為了最迫切的需求。我們現在的集團公司也一樣，管理制度往往難以有效執行。
2. 企業做大了，很多企業家思想上發生了巨大的轉變，有的人認為這個企業是我一手做大的，我想怎么做就怎么做。于是，慢慢發展成為獨裁，一手遮天。最主要的是他已經凌駕于制度之上了。上梁不正下梁歪，凌駕于制度之上的惡果就是，管理人員也開始不注重制度了，一線員工也開始不當制度為一回事了。就成了現在的有制度沒有人執行，制度已經不重要了，重要的是老板、企業家，管理人員和員工都是圍著老板轉，而不是圍制度在轉！只有對老板、企業的忠誠，沒有對企業的忠誠，員工更是人心渙散，事不關已，高高掛起。
3. 企業家已經把目光轉向了更大的市場，已經沒有更多的精力或者已經不在兼顧于成本的降低和技術的改進了，開始失去了企業的競爭力了。

（有空再補充）

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的我来告诉你为什么中国民营企业管理失败的原因！的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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