要判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否靠譜，是否能擁有廣闊的市場和巨大的增長潛力，不僅是投資人關(guān)心的話題，更是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中不斷思考的問題。

投資人關(guān)注大趨勢、大機(jī)會(huì)，遵循自上而下的思維模型，在心儀的賽道上尋找合適的公司；創(chuàng)始人則往往基于自己的過往經(jīng)歷和積累選擇創(chuàng)業(yè)的方向。

要客觀全面地評(píng)估一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的可行性和發(fā)展?jié)摿?#xff0c;只用投資人視角是不夠的。本文詳細(xì)介紹了創(chuàng)業(yè)者視角的判斷模型，以及可供參考的幾個(gè)可能的變種，希望對(duì)大家有所幫助。

投資人和創(chuàng)始人視角不同

一直站在投資人的視角，其實(shí)是無法解決創(chuàng)業(yè)者的問題的，兩者視角真的很不一樣。

投資人視角，更接近于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)行業(yè)變化的趨勢，在行業(yè)的選擇上其實(shí)很自由，因?yàn)橘Y本是不分行業(yè)的。很多時(shí)候看問題是自上向下的，覺得哪個(gè)行業(yè)有變革性的機(jī)會(huì)，再去行業(yè)里找合適的公司投。但也不排除很多投資人就是跟風(fēng)，不過這樣容易接盤倒是的。

創(chuàng)始人選定的創(chuàng)業(yè)方向會(huì)受限于自己的過往經(jīng)歷，很難突發(fā)奇想進(jìn)入一個(gè)和自己完全沒有關(guān)系，過往經(jīng)驗(yàn)完全都用不上的行業(yè)。所以通常都是先想到我是不是可以做這個(gè)，然后再去看到底靠不靠譜。

投資人先關(guān)注行業(yè)前景，能不能出大機(jī)會(huì)，然后再看具體項(xiàng)目的前景。畢竟不能出大機(jī)會(huì)，投了也沒啥意思。

創(chuàng)始人通常先想到要做什么，所以會(huì)考慮，這個(gè)項(xiàng)目行不行，如果不行，再考慮是不是行業(yè)不太行。畢竟即使不是大機(jī)會(huì)，能獲得可觀的現(xiàn)金收入對(duì)創(chuàng)始人而言也不錯(cuò)。

因此，如果用媒體上比較多的，投資人的視角去思考創(chuàng)始人的項(xiàng)目行不行這個(gè)問題，應(yīng)該不是一種合適的思考方式。

模型的由來

市場上對(duì)于不同行業(yè)有著各式各樣的模型。比如社交項(xiàng)目，通常談?dòng)脩袅俊@客成本和留存。比如電商項(xiàng)目，講的更多的是CAC和LTV。比如外賣、配送、連鎖，經(jīng)常談單點(diǎn)模型。

這是視角不同造成的結(jié)果，比如投資人在談?wù)撋缃豁?xiàng)目的獲客成本和上限的時(shí)候，是確定了社交這個(gè)行業(yè)還可以，因此僅拿社交項(xiàng)目來研究，有一個(gè)模型來比較各家不同的公司的優(yōu)劣。

因此創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)普遍的問題，我的項(xiàng)目應(yīng)該用哪個(gè)模型呢？在聽多了這類問題之后，我也不禁思考，有沒有一個(gè)更底層的模型呢？經(jīng)過這些年的思考和修正，我的答案是，有的。

新的思考模型

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

定義：

單均收入：從每筆訂單里獲得的收入，無論會(huì)計(jì)上是否計(jì)入收入(比如電商平臺(tái)代商家收的部分)，但在我們思考時(shí)計(jì)進(jìn)來。客戶可以是C也可以是B。

單均獲客成本：在客戶購買形成一筆訂單前要花的所有錢，包括樹立品牌，獲得新客戶，轉(zhuǎn)化客戶，銷售的工資費(fèi)用等等。

單均履約成本：在其他條件不變時(shí)，隨著每一筆訂單發(fā)生，會(huì)產(chǎn)生新的支出。比如配送成本、客服成本、采購成本等等。

單均研發(fā)成本：隨著每一筆訂單的發(fā)生，不會(huì)產(chǎn)生新的支出。比如系統(tǒng)的開發(fā)，甚至你買一個(gè)系統(tǒng)，也算在這里面。

容易混淆的部分，比如說我做電商，規(guī)模大了，采購成本降低，但采購成本還是會(huì)隨著每筆訂單發(fā)生產(chǎn)生新的支出，因此算到履約成本中。

同時(shí)，不要把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)法務(wù)人力行政等支持部門的支出算進(jìn)去，這些管理成本會(huì)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大被攤薄，不影響我們對(duì)業(yè)務(wù)是否成立的思考。

單均毛利為正

早期的目標(biāo)就是證明單均毛利長期為正，只有這樣才能掙到錢，甚至有做大的可能。

單均收入

具象一點(diǎn)這里其實(shí)是三個(gè)問題：

客戶愿意掏錢么？

現(xiàn)在愿意掏多少錢？

將來愿意掏多少錢？

前兩個(gè)問題一般可以低成本的驗(yàn)證出來，不做固定成本投入，非固定成本隨便花，看用戶愿意不愿意買單，愿意付多少錢就好。

具體的例子，就是zappos，一家美國鞋類的電商，一開始就是掛在網(wǎng)上，然后客戶下單，創(chuàng)始人開車去周邊各種店里找，找到了給客戶送上門。收費(fèi)什么的都可以一并測出來。

好像亞馬遜早年也是這樣的，沒啥后臺(tái)之類的，就是一個(gè)網(wǎng)頁，客戶下單要買什么書，然后自己想各種辦法幫客戶買到，然后送過去。

將來愿意掏多少錢是一個(gè)長期判斷，考慮一下類似的行業(yè)的定價(jià)趨勢，看下人均收入的變化，綜合拍一個(gè)趨勢出來。

獲客成本

這個(gè)問題的答案其實(shí)應(yīng)該是一組數(shù)，單量在不同量級(jí)時(shí)，單均獲客成本會(huì)如何變化。最好能形成一個(gè)表格。

單均獲客成本=(初次下單客戶的成本+老客戶復(fù)購的成本)/總單量

初次下單客戶的平均成本一定會(huì)隨著規(guī)模擴(kuò)大而增加，而老客戶復(fù)購的成本相對(duì)而言比較固定。拿EXCEL拉一個(gè)表，在不同的單量級(jí)別上做測算就好了。同時(shí)也不能假設(shè)老客戶可以無限復(fù)購，比如突然破產(chǎn)了，再也買不起我們東西了，因此最好對(duì)復(fù)購次數(shù)上限做一個(gè)限制。

但最關(guān)鍵的點(diǎn)還是，需要用足夠大的總單量來攤薄初次下單客戶的成本，因此往往初期的獲客成本足夠低足夠快很重要。

這個(gè)驗(yàn)證通過取消履約環(huán)節(jié)，可以通過低成本實(shí)現(xiàn)。先自己圈幾個(gè)可能的獲客渠道，先做投放，然后客戶來咨詢，銷售，等到客戶要掏錢的環(huán)節(jié)，告訴對(duì)方很抱歉，這是個(gè)測試，正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)做這個(gè)，如果做出來了再聯(lián)系你。

這個(gè)比較知名的案例是DROPBOX早期的做法，就是做了個(gè)小紙片的視頻，講DROPBOX到底是什么，有什么用，引來無數(shù)人轉(zhuǎn)發(fā)觀看，因此團(tuán)隊(duì)比較篤定初期獲客成本會(huì)超級(jí)超級(jí)低，而且足夠快。

履約成本

這個(gè)主要需要細(xì)致耐心的計(jì)算，整個(gè)履約環(huán)節(jié)一步一步的拆開，從客戶購買，到客戶滿意。每一步的成本算進(jìn)去。

比如，做超級(jí)大的連鎖洗車，客戶開車來了，需要一個(gè)場地吧，這就有了房租，需要有人幫他洗車吧，這就有了人工，需要水電洗劑吧，洗完了得弄個(gè)紙墊吧，客戶不滿意了還有復(fù)工的成本吧，甚至出問題了還有賠償吧，然后消防衛(wèi)生可能會(huì)來罰款吧，等等，全部算進(jìn)去。

這個(gè)其實(shí)主要得靠對(duì)行業(yè)的了解了，實(shí)在不行找個(gè)地方做做看。比如想開咖啡店的，找個(gè)咖啡店干一段時(shí)間，或者多去咖啡店，和服務(wù)員聊，和老板聊，和各種可能有這個(gè)信息的人聊。

但這里要注意兩點(diǎn)，一個(gè)是如果是做長期測算，通貨膨脹請(qǐng)考慮進(jìn)去，一般通貨膨脹的情況下，成本比較容易漲，提價(jià)可沒那么容易；另一個(gè)是，留足余量，因?yàn)閷?shí)際做的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些你沒想到的幺蛾子。所以至少至少得留個(gè)30%。

研發(fā)成本

這個(gè)主要靠預(yù)估。

最好是市場整體盤子被你吃掉一個(gè)不是特別大的份額時(shí)，在前面獲客和履約成本估算清楚的情況下，可以cover住研發(fā)成本，最好還要多不少，我感覺至少兩倍吧。然后最大的坑在研發(fā)成本的估算上，實(shí)際研發(fā)成功需要的花費(fèi)，比你預(yù)計(jì)研發(fā)成功需要的花費(fèi)要多出不少，我認(rèn)為可能是倍數(shù)級(jí)的差距，盡量多估算一點(diǎn)。

重研發(fā)的項(xiàng)目需要特別注意，一個(gè)是研發(fā)費(fèi)用的估算需要盡量高估，然后是由于研發(fā)費(fèi)用占比很高，即使單量做起來了，單均研發(fā)成本也不會(huì)是一個(gè)特別小的值，因此，單均收入要大于單均研發(fā)成本。

小結(jié)

在項(xiàng)目早期，一定一定要證明，單均毛利長期為正，商業(yè)模式才有可能成功，否則項(xiàng)目就沒有做的必要。

評(píng)估行業(yè)機(jī)會(huì)

有時(shí)候，當(dāng)當(dāng)前的項(xiàng)目被證明不太行的時(shí)候，我們會(huì)思考，這個(gè)行業(yè)到底行不行呢？因此需要觀察行業(yè)變化，需要把眼光放長遠(yuǎn)一點(diǎn)，5-10年，毛利公式會(huì)有什么變化。

主要需要比對(duì)的是，現(xiàn)有解決方案毛利公式的變化與新的解決方案毛利公式的變化，如果之間有很大的差異，新的方案比舊的方案毛利高很多，那么這事兒就有戲。

因?yàn)槎喑鰜淼倪@部分毛利，可以用在管理成本上支撐起更大的規(guī)模，可以用在獲客成本上更激進(jìn)的爭奪客戶，可以用在研發(fā)上保持更好的技術(shù)領(lǐng)先，可以用在履約上保證更好的客戶體驗(yàn)或者擴(kuò)大覆蓋的客戶面，如此種種都可以讓新的解決方案打敗舊的。

比如，以掃碼支付取代POS機(jī)為例。最早是每個(gè)銀行有自己的POS機(jī)，商戶可能需要買各種不同的pos機(jī)才能搞定，因此只有少部分商戶能提供刷卡支付，比如大商場之類的；后來有銀聯(lián)的pos機(jī)了，這時(shí)候?qū)τ谏虘魜碚f就便宜太多了，多臺(tái)機(jī)器變一臺(tái)，POS機(jī)也開始走進(jìn)小一點(diǎn)的商戶，比如煙酒店之類的；再后來掃碼支付出現(xiàn)，連POS機(jī)都不要，我們看到路邊的煎餅攤兒也能用上掃碼支付。這就是履約成本的巨大改變，然后用這部分空間去降低了用戶門檻。

比如，外賣點(diǎn)餐，我認(rèn)為是改變了餐飲行業(yè)的履約成本結(jié)構(gòu)，然后拿這個(gè)錢去提高了客戶體驗(yàn)，讓用戶不用再走路了，因此很大程度上打敗了公司樓下的小餐飲。當(dāng)然外賣產(chǎn)生的其他變化也還有很多，比如突破了空間限制，單店訂單密度更高，支撐了更大的管理成本，讓更大的連鎖成為可能，然后又通過搞中央廚房，降低供應(yīng)鏈成本進(jìn)一步支撐規(guī)模。

發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目亮點(diǎn)

能融到資的項(xiàng)目一定是有亮點(diǎn)的項(xiàng)目，幾乎是必要條件了。

亮點(diǎn)基本上就兩類，一類是團(tuán)隊(duì)亮點(diǎn)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)特別強(qiáng)。

另一類就是業(yè)務(wù)有亮點(diǎn)，也就是之前說的，單均收入、單均獲客成本、單均履約成本、單均研發(fā)成本，你有一項(xiàng)或者幾項(xiàng)做的遠(yuǎn)比同行優(yōu)秀。

比如客戶收入，典型的就是這些年的奶茶賽道了，就是提供了更好的產(chǎn)品，獲得了更多的客戶收入。原來奶茶貴一點(diǎn)的十幾塊錢一杯，現(xiàn)在的奶茶三十四十塊錢一杯。

比如在獲客成本特別亮眼，最近我們有個(gè)項(xiàng)目，抖音上獲取粉絲大概不到5毛錢一個(gè)，這種就很有亮點(diǎn)。再比如社區(qū)團(tuán)購這件事情，在可見的時(shí)間之內(nèi)，它可能就不是一個(gè)公式能打平的業(yè)務(wù)，但在存量競爭的今天，我們把它作為一個(gè)比較劃算的獲客方式，當(dāng)成一個(gè)獲客業(yè)務(wù)，就能理解為什么巨頭要紛紛入場了。

或者是履約成本，比如外賣大戰(zhàn)，一家的平均配送時(shí)間35分鐘另一家49分鐘，意味著前者平均每單的配送成本就是更低的。

再比如研發(fā)成本，今年很火的shein，在我理解中就是一家研發(fā)成本非常低的公司。印象中很早就自己建立了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，流水線式的設(shè)計(jì)各種新品，再搭配供應(yīng)鏈上的改造，最終才成就了它款式多，款式新，價(jià)格低等等競爭優(yōu)勢。

注意，你的任何技術(shù)優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等等各個(gè)方面，最終一定能落腳到單均收入、單均獲客成本、單均履約成本、單均研發(fā)成本，四項(xiàng)當(dāng)中的一項(xiàng)，如果落不下去，可能你認(rèn)為的優(yōu)勢并不是真的優(yōu)勢。

幾個(gè)典型的變種

獲客成本、留存率、用戶規(guī)模

這類項(xiàng)目在初期我們認(rèn)為他們默認(rèn)通過廣告變現(xiàn)。我們得承認(rèn)，廣告是變現(xiàn)率最低的方式，不然投放廣告的商家全都無利可圖。

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

用戶每點(diǎn)/看一次廣告，就有一份收入。而單均履約成本和單均研發(fā)成本規(guī)模足夠大的時(shí)候幾乎可以無限攤薄，用戶越多，攤的越薄。單均獲客成本則由新客戶獲取成本、留存率、廣告點(diǎn)擊率構(gòu)成。品牌廣告有時(shí)連點(diǎn)擊率都不看。

那簡化后，主要就是獲客成本、留存率、用戶規(guī)模。效果廣告可能要加上廣告點(diǎn)擊率。

CAC和LTV

這類電商比較常見，核心是業(yè)務(wù)模式里，研發(fā)成本可以隨著規(guī)模無限攤薄。

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

我們把視角放到一個(gè)客戶身上，把它所有的訂單收入和所有的獲客成本收入累加一下，公式就變了。

單客戶毛利=單客戶收入-單客戶獲客成本-單客戶履約成本

第一個(gè)英文縮寫LTV，第二個(gè)英文縮寫CAC，第三個(gè)履約成本根本就不重要，反正電商平臺(tái)是抽成，不會(huì)虧的。

單點(diǎn)模型

單點(diǎn)模型用在線下業(yè)務(wù)比較多，比如最后一公里配送，比如外賣，比如連鎖店，同樣，研發(fā)成本可以攤薄。

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

單點(diǎn)模型里最有意思的點(diǎn)在于，不同的商圈，不同的店，收入、獲客成本、履約成本與別的商圈別的店關(guān)系不大，與公司整體業(yè)務(wù)規(guī)模也不大。你北京有100家連鎖店，對(duì)于我在深圳開一家店的各項(xiàng)指標(biāo)影響并不大，而業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也是隨著單點(diǎn)的增多而擴(kuò)張。

那么我們就把一個(gè)點(diǎn)(商圈、點(diǎn)、某個(gè)距離范圍)作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營單元來看就好了。

單點(diǎn)毛利=單點(diǎn)收入-(單點(diǎn)獲客成本+單點(diǎn)履約成本)

如果單點(diǎn)毛利為正，且具備復(fù)制性，我們就可以到處擴(kuò)張，一次開發(fā)，到處使用。

新型特效藥模型

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

獲客成本可以忽略，就這個(gè)藥有效。單均履約成本，看制備方法，有的簡單有的很貴。但研發(fā)成本真的巨高，不像以上幾種，能無限接近于0的攤薄。

因此我們看藥價(jià)里，很大一部分都是研發(fā)成本，同時(shí)孤兒藥賣的更貴。

軟件外包模型

為啥一些傳統(tǒng)行業(yè)沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司增長的這么快，以軟件外包行業(yè)為例。

單均毛利=單均收入-(單均獲客成本+單均履約成本+單均研發(fā)成本)

因?yàn)槿?xiàng)成本一個(gè)都攤不薄。

以上就是創(chuàng)業(yè)者視角的項(xiàng)目評(píng)估模型的全部內(nèi)容了，基本上都是我自己的一些思考，希望能給大家?guī)韼椭?#xff0c;后面考慮針對(duì)不同的項(xiàng)目，用模型嘗試去評(píng)估項(xiàng)目是不是有亮點(diǎn)。

內(nèi)容來源：易項(xiàng)優(yōu)選。版權(quán)歸原作者所有，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者并獲許可。文章觀點(diǎn)僅代表作者觀點(diǎn)，不代表長江創(chuàng)創(chuàng)社區(qū)立場。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何快速弄懂一个新模型_如何评估创业项目是否靠谱？一个新的模型 | 创创锦囊...的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯(cuò)，歡迎將生活随笔推薦給好友。