提到華為的18萬奮斗者，職場上沒人不豎起大拇指。而優秀人才的背后，就像任正非曾說過的那樣，華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功。

華為的人力資源管理最有代表性的，除了狼性文化和薪酬績效外，就是任職資格體系了。

任職資格體系，打通人才發展通道

職場上衡量一個人的成功，往往會看這個人的管理層級，某某總的title總覺得很有范。

但管理崗位畢竟眾里挑一，如果一個人很優秀但沒有在公司做到管理崗位，是否就要離職了呢？

在很多公司的確是這樣，但在華為，不一定。在任職資格體系下，職業發展不光管理通道，還有職級通道。

就算員工沒法升到管理崗位，也能力求在專業職級上不斷突破，優秀人才發展通道被打通，自然就能長期發展。

如果說崗位體系是人力資源管理的基石與骨架，那任職資格體系一定就是血肉。華為的任職資格體系從1997年到現在已經多次迭代。

在這個管理就是熵增的年代里，大部分企業都是不斷地對管理做加法，追求精細，追求準確。華為2010年左右對任職資格體系的修正中，有一個明確的方向就是：寬帶化，而不是精細化。從華為內部的材料看，他們認為寬帶化的好處包括以下三點：

?用人靈活：任職資格是上崗的必要非充分條件，適當寬帶化給予用人部門較大的靈活度；

?保證公平：寬帶化使層級間的差異更清晰，保證了評估的公平公正；

?降低管理成本：寬帶化使認證啟動更容易，減少認證頻率。

于是乎新版的任職資格與崗位級別的關系不再刻意追求一對一，而是允許一個任職資格的級別對應2-3個崗位級別。

以“解決方案拓展子類”的職責差異為例，不同層級的工程師在核心能力/職責上的差異被清晰的區分開來，既能引領員工的發展，又為客觀公正的定級奠定良好的基礎。

打造任職資格體系，升級企業人才管理策略

如今華為人才管理的成功，離不開任職資格體系的建設，這也是為什么華為任職資格體系20年來都不被淘汰，且在不斷豐富和迭代。

總結

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