快到春節(jié)了，不知道有多少人在等著春節(jié)后跳槽，想跳槽的原因也很多，其中一個比較普遍的原因是和老板聊不到一塊兒去。

前兩天，有個學(xué)員咨詢了我們一個問題，因為這個問題比較普遍，拿出來和大家一起討論一下~

提出問題

拋出問題的伙伴是某公司研發(fā)部門的負責(zé)人，該公司按照三地平線模型來規(guī)劃業(yè)務(wù)，研發(fā)工作也分為了3個方向，分別是當前業(yè)務(wù)、高成長性業(yè)務(wù)和未來高成長性業(yè)務(wù)。

他們和CEO確定好了第二個方向要研發(fā)的產(chǎn)品，結(jié)果CEO去別的企業(yè)調(diào)研了一圈之后，方向就變了，要重點研發(fā)第三個方向的產(chǎn)品，也就是要做新業(yè)務(wù)，這與當前企業(yè)的實際情況不符。這個問題該怎么破？

Tips：三地平線模型是一種管理投資組合的思路，簡要模型見下圖：

(圖片來源于網(wǎng)絡(luò)資料)

問題診斷

這個問題其實很常見，老板的決策朝令夕改，想法一時一變，執(zhí)行部門就需要隨之重新調(diào)整工作的方向，讓人很頭痛。深挖原因，主要是老板與執(zhí)行部門之間的信息不對稱、決策不同頻所導(dǎo)致的。

(圖片來源于網(wǎng)絡(luò))

解決思路

那么，這個問題要怎么解決呢？在精益企業(yè)交流群里，很多人發(fā)表了自己的看法，從中歸納得出以下幾種觀點：

觀點一：誰對結(jié)果負責(zé)，誰做決策，不要越俎代庖。

簡單說，就是聽老板的。

有人分享了自己的一個小故事：“我們之前也做過一個項目，大家一起討論覺得目前的方案是最優(yōu)的，CEO聽完匯報摔門走了，說沒有耐心聽廢話。之后我們就開會準備3個方案讓老板選，優(yōu)缺點也準備好，直接讓老板做決策。”

觀點二：幫老板提供更多決策信息，加強交流和反饋頻次。

“我覺得CEO可能自己也沒有想清楚，我們需要幫助他想清楚。”

要了解CEO做決策需要哪些信息，目前他覺得掌握的信息不夠，才去找其他人問。那么可不可以和他做一個高管訪談，看看他腦子里邊產(chǎn)品的畫面是什么？人對自己做過的決定一般都會支持，之所以會改變決策，應(yīng)該是他的參與度不夠，需要把他拉到方案共創(chuàng)這條船上。

CEO和下屬的溝通欠缺，CEO和下屬應(yīng)該都要有意識和對方更加高頻的交流和不斷反饋。

觀點三：明確核心目標需求，快速迭代。

如果大家都有自己的想法和觀點，不如讓市場來檢驗。遵循“小、少、快”的原則：“小”是指拉一個小的項目組，設(shè)置短的項目周期；“少”是指需求少，只解決最核心的目標需求；“快”是指快速迭代。

觀點四：讓老板懂用戶

這個問題其實不是一個技術(shù)問題，而是一個業(yè)務(wù)問題，CEO不懂IT我認為并不要命，馬云還不懂IT呢。所以技術(shù)人員不能覺得因為CEO是外行就怎么樣了。?

CEO對客戶群體熟悉，但對客戶群體需要的功能不太了解。我覺得技術(shù)人員也未必真正知道客戶群體需要什么功能。從CEO的行為來看，他只是去對標了其他公司，但卻沒有和最終客戶甚至用戶有太多的接觸，那我非常建議CEO和技術(shù)團隊能夠多和客戶接觸。

其實客戶想要的東西沒有變，只是我們對客戶需求的理解發(fā)生了變化，能夠讓自己的理解最接近客戶的需求的辦法，就是和客戶直接談和做工作坊。?

對于地平線，也就是投資策略，這個大家可以坐在一起來討論各種地平線的定義和比例，以及把能想到的產(chǎn)品方向和需求往地平線里面放，有一致的意見就好。而在問題場景里，似乎他們對此并沒有足夠的探討和約定。他們的認識并不一致。

不是敏捷的，就會讓人覺得轉(zhuǎn)向或者發(fā)生變化，代價太大。可以考慮MVP，然后趕快推向市場，拿到客觀的非虛榮數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠證實很多東西。比如如果證實當前方案非常有效，那CEO看到別人家的不錯，也不會馬上非要轉(zhuǎn)向，因為數(shù)據(jù)表明我們家的也不錯啊；如果證實當前方案不行，那IT人員也不用埋怨CEO反復(fù)無常，因為我們家的方案確實不行。

我覺得現(xiàn)在IT人員更專注的是沉沒成本，不舍得放棄，而且最關(guān)鍵的是因為沒有投放出去，沒有數(shù)據(jù)，放棄或不放棄都是拍腦袋，所以糾結(jié)。

另外這個IT人員說“我們要費好大的力氣才能爭取開始研發(fā)上一個確定好的產(chǎn)品。”這其實是不是代表不是敏捷的開發(fā)，所以前期工作要做很多很多，改變一下，變得敏捷了，是不是就不用費好大的勁兒了。

總結(jié)

老板的想法總是變，怎么辦？老板總是改方向變決策，怎么辦？

上面的4個觀點都有道理，在實際工作中，還是得組合起來應(yīng)用。

我們也和一些做CEO的朋友聊過這個問題，CEO朋友們有一個共同的困擾，就是“我只是跟你說了一個我的想法，你吭哧吭哧好幾天給了我一份執(zhí)行方案”。 ?

為什么有時候我們按照老板說的去做了個方案，卻沒有下文了？因為老板還沒有想好這件事到底要不要做呀。 ?

業(yè)務(wù)或者說商業(yè)環(huán)境里充滿了不確定性，老板也不能確定自己的想法一定正確，很多時候需要有人來和他聊，給他提供更多的信息去判斷和決策，老板提出一個想法的時候，你可以從用戶因素、市場因素、競品因素、實際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀等方面來給到老板更多的參考信息，聊的是想法，而不是執(zhí)行方法，這是第一點要注意的。?

如果老板一定要做這件事，那也不要一上來就給老板一個長期規(guī)劃，而是先提出一個MVP方案，做一輪用戶調(diào)研，做一個MVP收集一波數(shù)據(jù)和反饋，用真實的聲音來告訴老板這件事可行還是不可行。 ?

如果MVP跑通了，再去做長期的版本規(guī)劃和研發(fā)規(guī)劃，讓想法跑起來。?

對于一個團隊的leader來說，多溝通比做執(zhí)行更重要。?

以上，是我們對這個問題的討論。

你有沒有遇到過同類的問題？

你覺得應(yīng)該怎么解決呢？

評論區(qū)屬于你們，請說出你的故事~

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的【敏捷案例】老板太外行，朝令夕改！要不要拿了年终奖就撤？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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