【讀書總結】| 總結/Edison Zhou

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在去年年底就讀完了劉潤老師2016年出版的《趨勢紅利》，一直沒有來得及做筆記整理，于是，這就來了。

1所有紅利最終都是趨勢紅利

中國的企業近年來所處的環境正在發生系統性巨變，企業想要成功應變，就需要不斷提升創新力。因為創新力是企業獲得新動力的一種能力，相當于生物“物競-天擇”的進化邏輯，比如達爾文雀。映射到企業，那就是“創新-選擇”的進化邏輯。

劉潤老師將企業對創新進行選擇的標準進行了提煉，他們分別是：流量紅利、社交紅利、創新紅利 和 全腦紅利，分別應對 渠道、營銷、產品 和 組織領域 的創新。

比創新更重要的是企業對創新的選擇，而戰略就像是選車道，這比開什么車、誰來開更重要。

2看清三類傳統企業

企業想要進化，首先需要對傳統商業的全景圖了然于胸，才能建立正確的自我認知。在《互聯網+》一書中，劉潤老師就將整個商業行為流程，拆分為了 創造價值 和 傳遞價值 兩個階段。

創造價值是一個勢能積累的過程，企業基于組織能力將產品做出來，相當于將千鈞之石推上萬仞之山，這是一個非常艱苦的過程。在這一階段，我們往往都想要將石頭盡量推高，以獲得足夠的勢能。

傳遞價值是在萬仞之山將千鈞之石一把推下去，在下降過程中，重力勢能轉化為動能。在這一階段，我們往往都想要讓阻力盡量變小，以讓動能盡量變大。

基于這個原理，今天的企業大概可以分為三類：

（1）產品型公司

（2）營銷型公司

（3）渠道型公司

其中，產品型公司致力于提高勢能，而營銷型和渠道型公司則致力于在提升動能上發力。劉潤老師總結了如下圖所示的企業能力模型圖：

產品型公司

此類公司將最核心的資源花在產品上，他們堅信只要功能和品質好，其他的就都會好。但是，從企業能量模型圖可以知道，即使用產品將勢能推得很高，但是因為營銷、渠道的抵消，產品勢能轉化為銷售動能時的表現很差，是這類公司的通病。

說到這類公司，我不禁想起了我的馬自達汽車，馬自達就是一個典型的產品型公司，它將核心的資源都花在了技術升級研發上面，轉子發動機、壓燃發動機等技術研究很深，也贏得了一批忠實粉絲的信仰。但是，在營銷和渠道方面的表現差強人意，以至于在全球各地的市場份額都不大，特別是在中國。

渠道型公司

渠道型公司有很強的渠道、銷售團隊，但這并不代表產品足夠好。這類公司主要是通過鋪設更多的渠道就鋪貨更多的方式，提高了“產品可得率”，它們往往在產品勢能的起點就不夠高的情況下，盡量與消費者建立更多的觸點，影響消費者決策。

我們看到的很多鞋類企業的上千家門店就是這類公司，雖然可得率高，但是投入巨大，銷售的邊際成本很高。

營銷型公司

此類公司的產品也不見得做的很好，但是它們的媒體廣告宣傳卻做的足夠好，獲得了廣泛的認知度。營銷手段就是提高某個品類在消費者心中的地位，或者干脆新建一個品類，如“怕上火，就喝加多寶”，以此來提高消費者對于某件商品的或然購買率。

但是，如果某個商品的營銷廣告做的很好，但是渠道鋪貨跟不上，就會造成消費者有了消費決策卻買不到的情況，這樣會流失很多客戶，最終消耗品牌價值。

說到這里，就不得不說當年的錘子手機，作為錘子手機深度用戶，個人覺得錘子手機十分好用，即產品做得足夠好，老羅的營銷也是做得足夠好，但是供應鏈跟不上，也就最終導致渠道鋪貨跟不上，最終流失大量客戶，品牌也失去了。

今天，產品、營銷和渠道哪個環節更重要，不能一概而論。劉潤老師認為，不同的企業在不同的階段，某個環節是它當下最缺乏的，在互聯網時代，互聯網能怎么幫助企業，首先得看企業在哪件事上最需要幫助。

3傳統企業的進化之路

在互聯網時代，傳統企業如何才能進化成符合時代的卓越企業。劉潤老師認為，企業想要獲得真正的大成，需要在產品，營銷，渠道三要素的基礎之上，引入另一個重要的元素，那就是組織。因為，優秀的組織形態支撐了優秀的產品、營銷和渠道。

找到互聯網在組織、產品、營銷 和 渠道 四大要素中帶來的紅利，創新、創新、創新，彌補自己的短板，發揮自己的強項，是企業進化的大方向。

企業應當在眾多創新中選擇符合趨勢的創新，而在時代變革期，更重要的是靠對趨勢的把握，看企業能否抓住趨勢帶來的紅利。

一切紅利，最終都是趨勢紅利。

基于上圖所示的企業能量模型，劉潤老師在四個要素環節總結了四大趨勢紅利：流量紅利（渠道）、社交紅利（營銷）、創新紅利（產品）、全腦紅利（組織）。“選擇”那些抓住這四個紅利的“創新”，是在這次大變革時代獲得跨越式成功的關鍵。

4流量紅利

古往今來，流量是道鬼門關，有流量，才有生意。

我們都知道，電商對線下零售造成了重大打擊，但是卻不是因為它“更先進”，而是因為當時電商處于紅利期，對于消費者而言，它存在超高的性價比。同樣，對于早期的電商入駐賣家而言，流量大，商家少，所以紅利很明顯。

不過，電商紅利逐漸被抹平，越來越多的商家入駐，電商的流量紅利逐漸減小。這時候，就到了“創新-選擇”的時候。可以看到，現在新的流量紅利在內容創業領域，從前幾年的微信公眾號到近兩年的短視頻號，它們都是新的流量紅利。

劉潤老師總結了三大流量紅利：

（1）社群經濟

微信的泛中心化生態也造就了社群經濟，擁有社群的經營者都是流量入口。案例：蟲媽鄰里團，社區鄰里團購群。

（2）口碑經濟

企業做好產品，把基于產品好而產生的口碑，激發消費者主動為產品背書（擔保）、傳播，在移動互聯網時代產生了爆發式銷售可能的“類似于”傳統直銷的商業模式，就是“口碑經濟”。案例：企業將自己的員工編程全線營銷人員，員工就變成了“口碑經濟”的起點。

（3）單客經濟

最大的流量紅利，其實來自于會員管理，來自于重復購買，這就是單客經濟，忠誠的會員，是終身免費的流量。不過，這需要企業給用戶提供最大的價值，才能提高用戶的黏性，產生持續的互動和忠誠度。案例：招商銀行的用戶權益包。

5社交紅利

過去，一份發行量100萬分的報紙就是不得了的大報紙了，而現在，一篇文章就可能有3000萬次的閱讀數，這在以前是想都不敢想的。

因此，企業要順應時代，在盡力把產品做好之后，利用社交的方式來獲得傳播的可能性。

社交紅利 = 口碑 × 移動互聯網。

社交紅利并不是每一個家企業都可以擁有的紅利，只有那些產品做的足夠好的企業才有機會抓住此紅利。劉潤老師給出了這個足夠好的標準：那就是用戶忍不住要發朋友圈夸你，也就是口口相傳的口碑。如何才能做到，這就需要抓住創新紅利了。

近年來拜移動互聯網所賜，產品、營銷 和 渠道 越來越一體化，不管是 營銷前置（產品營銷化）?還是?營銷后置（品銷一體化），以傳統廣告為載體的中間狀態，正在逐漸削弱。

劉潤老師總結了三大社交紅利：傳播，交互，變現

（1）引爆圈層（傳播）

在移動互聯網時代，用戶的時間，就是真正的社交貨幣。那么，他們希望用社交貨幣買到什么呢？答案是：物超所值的東西，這個東西也被稱為“關注點”。企業需要像做產品一樣重視做關注點，關注點就是企業的第二產品。

因此，我們可以看到越來越到的企業開始建設自己的新媒體 和 文案創作 團隊，目的就是要做好自己的第二產品。案例：公眾號10w+爆文。

（2）零距交互（交互）

獲得用戶之后，交互是充實對他們的畫像，完整的用戶資料，甚至獲得用戶個性化的需求，不斷探索如何滿足用戶需求的一個過程。這個過程，是在傳播、變現之間不可或缺的一個部分。案例：公眾號 或 小程序 與用戶持續互動，推出不同的活動，比如 凱叔講故事。

（3）新媒崛起

我們都可以看到，新媒體在近年來的崛起，不管是 微信公眾號 還是 短視頻號，都是極有效率收獲社交貨幣的內容領域，也需要廣大傳統企業關注和投入。案例：邏輯思維、劉潤公眾號、papi醬等，他們都通過新媒體構造了自己的IP，也都實現了變現。

6創新紅利

想要把產品做得足夠好，讓用戶忍不住發朋友圈點贊，具體如何做？那就是創新。創新，是每個時代都不會消失的紅利，只是在這個時代，創新尤為突出。

創新是一個永不停止的過程，只要擁有創新能力，就擁有創新所帶來的高毛利。這個世界的發展是由兩股力量在推動著，一個是真正的創新紅利，一個是極致的效率。價格上升是“創新紅利”，而價格下降是“效率紅利”。

劉潤老師給出了上圖所示的產品創新全景圖，分別是 基礎技術、工程技術、用戶體驗 和 流程效率。

目前，中國的互聯網公司大多數都是在做 以用戶為中心的體驗創新，這是因為互聯網的基礎技術、工程技術發展到了成熟期，有助于獲得巨大的用戶基礎，從而享受中國的“人口紅利”。

7全腦紅利

傳統企業轉型的問題，最終都是組織的問題。激發每個員工的智慧，是企業推動產品、營銷、渠道變革，享受前面三大趨勢紅利（流量、社交、創新）的基礎。

劉潤老師總結了三大全腦紅利：

（1）延續創新

一句話描述，就是怎么有創造力地把原來的事情做得更好。這就需要激發更多的員工在每天的工作中持續發現，不斷改進，激活個體。

案例：谷歌將20%的時間用作員工的自由時間，保障創新機制激發創造力。

（2）平臺創新

一句話描述，就是企業提供或變為平臺，讓有創造力的員工成為主角，發揮創造力，并因此分享帶來的可能收益。

案例：韓都衣舍的“平臺+小組”模式，海爾的“平臺+小微企業”模式。

（3）顛覆創新

一句話描述，就是每個企業真正進入最巔峰的時期，也就是轉型開始的時候，轉型，就是“養兒防老”，而不是幻想自己”長生不老”。

案例：芬尼克茲的“裂變式創業”模式。

End總結

本文總結了我閱讀劉潤老師《趨勢紅利》一書的總結要點，希望能引領你開始閱讀《趨勢紅利》這本書，了解四個重要的趨勢紅利：流量紅利（渠道）、社交紅利（營銷）、創新紅利（產品）、全腦紅利（組織）。

參考資料

劉潤，《趨勢紅利》

葉光森，《趨勢紅利讀書筆記PPT》

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總結

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