互联网2B、2C的区别ToB时代的应对策略
一、互聯網2B、2C的區別
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目錄
一、互聯網2B、2C的區別
1.客戶與用戶?
2.工具與玩具
3.賣身與賣藝
二、ToB時代的應對策略
1.ToC機會逐漸枯竭，ToB的機會大肆崛起。
2.慢就是穩，穩就是快
3.創業公司運營會更講究自救
作為互聯網從業者，我們經常聽到to B（或2B）和to C（或2C）兩個概念。to B即面向企業客戶，to C即面向普通用戶。要理解它們的區別，就需要理解兩者面向的對象（customer），產品特點（product），商業模式（business）。這三塊依次對應文章以下三個標題：(以下分析并不一定能套用在所有的2B和2C產品上，但大體上這兩者會有這些區別。)
1.客戶與用戶?
? ? ? ?要了解兩者的區別先看它們面向的對象有什么區別。2B產品面向的是客戶，什么叫客戶，簡單通俗地說就是給錢的合作方，它們通常是一個企業。個人使用者則是用戶。本文所說的客戶即2B客戶，用戶則指的是2C用戶。
? ? ? ?客戶是理性的，用戶則偏感性
先舉個例子。雙十一現在基本上成為一個全名狂歡節，很多人吃土也要剁手。為啥？
? ? ? ?便宜呀（表面上便宜哈哈），很多人一沖動心一狠就各種買了。但我們很少聽說有2B的產品在搞大促銷。原因很簡單呀，一是企業的采購是有計劃安排的，可能還需要財務各種審批，不太可能剛好就在你促銷的時候企業就需要采購；二是企業的采購是要考慮投入產出比的，而不會因為你打個小折就決定采購，但個人用戶不一樣，本來一直在考慮要不要買一個掃地機器人，買吧覺得貴不太劃算，可是看到雙十一突然來個5折，這下便有了沖動的借口，畢竟錯過了得等一年。
? ? ? ?客戶關心的是ROI（投入產出比），用戶要的就是玩的爽（滿足了人性的某個弱點）
舉個例子同樣是要去推銷自己的產品，一個2B的BD和一個2C的BD的常見手法是不一樣的。2B的BD可能會反復跟企業主安利自己產品能帶來多少效率的提升，能省多少錢，能多大程度提高生產力等等。。。其實總結起來本質上就是你買我們的產品“投入產出比”很高。而一個2C的BD可能就會大打情感牌，說你身邊的朋友都在玩，大家都說好玩，你要不要也試試啊。。。強調的重點是“好玩，爽”。
? ? ? ?為什么會有這種區別？
? ? ? ?這就要層層剝開，看客戶和用戶的本質區別是什么。客戶即企業，企業的定義是什么。高中政治我們都學過“企業是指以營利為目的的經濟組織”，要實現掙錢的目的，那每一次掏錢當然就得考慮清楚這錢掏了值不值，或者說花出去是不是能掙回更多，否則就不值得花。舉個例子，企業之所以購買CRM系統，就是為了提高員工的效率，少招人從而降低成本，因此這里省錢才是企業購買CRM的驅動力。
? ? ? ?用戶則是個人，人性是有弱點的，比如懶惰，貪婪等。我們常說產品一定是為了滿足用戶的某種需求而存在的，那需求是從哪里來的，根源還是人性的某些弱點。舉一個最常見的例子比如微信，滿足的是人性的哪些弱點？隨便都能說出幾個：貪婪，虛榮，懶惰。有個段子說社交產品有一個發展路徑“始于約X，盛于炫耀，衰于雞湯，亡于微商”，可能這個說法并不準確，但不得不承認很多時候發朋友圈不就是為了告訴別人我做了哪些高逼格的事情，本質上就是炫耀，這個場景下微信滿足的正是人性虛榮的弱點。還有，很多人之所以喜歡看一些公眾號的心靈雞湯文章，比如“教你獲得成功的十個XX”，該類文章抓住的正是人性懶惰的弱點，很多人懶得行動總是幻想著看完這些雞湯很快就能成功了。
? ? ? ?客戶有大小之分，用戶則基本一樣
我們文章中提到的客戶指的都是2B產品面向的企業，用戶指的都是2C產品面向的個人。
? ? ? ? 企業是有大小之分的，10個人的微企業和100個人的小型企業是不一樣的，同樣1000個人的中型企業和10000個人的大型企業也是不一樣的。或者更準確地說對于同類產品不同大小的企業它們的需求是不一樣的。
? ? ? ? 比如同樣需要內部溝通產品，10個人的企業大家都坐在一個辦公室里，需要找誰商量直接吼一嗓子，需要的產品只是傳播聲音的介質—空氣就可以了；但如果是100個人的小企業，可能吼一嗓子就沒那么好用了，因為不是每個人你都特別熟況且座位不一定離的很近，這時候可能就需要一個微信群方便大家溝通；但如果是1000人的中型企業，跨部門協同的機率就大很多，很多時候要找的人是不認識的，可能對方裝死半天不回，對方就說沒看到你也沒辦法，打電話吧也沒那么方便，干著急。
? ? ? ? ? 這個時候如何提高溝通效率就特別重要。所以釘釘的“已讀，未讀”功能就很受這種場景的歡迎，對方是否在裝死就看是不是已讀，如果未讀那就可以通過語音或短信“釘一下”，再不行直接用釘釘打電話。所以中型企業就很適合用釘釘這種產品。那10000人以上的企業呢，可能原生的釘釘也不一定能滿足其復雜的協同需求，需要更多定制化的功能，這種企業要么就自己開發相應產品，要么就利用釘釘提供的接口自己或找ISV開發，這也是釘釘會引入ISV的原因。
? ? ? ? 所以，2B產品得考慮大小不同的客戶它們對同類工具的需求也是不一樣的，面對這樣的問題作為提供2B產品的企業一般會有兩種出路，第一種是提供一個最基礎的原型，然后找合作伙伴，打造一個生態，讓各種合作伙伴在原型的基礎上為特定類型的企業提供產品和服務。
? ? ? ? 像近幾年來比較火熱的云計算行業，這個行業的產品層次很明顯，分最底層是IaaS,上面一層是PaaS,再上一層是SaaS,最頂層是DaaS，原因就在于企業類型繁多需求也是多種多樣，任一層都無法滿足所有客戶的需求，所以需要生態共贏。第二種是作為提供2B產品的企業自己提供好幾款同類型產品，分別針對不同類型的企業。比如微軟的數據庫就是這樣一個典型的例子，提供excel給數據量不大比如只有幾千條記錄的微型企業使用，提供access數據庫給需要對上萬條數據進行處理的企業使用，提供sql server給需要對上百萬條數據進行處理的大型企業使用。
上面說的是2B產品面向的客戶有大小之分，下面我們再看看2C產品面向的用戶基本是一樣的。
再舉微信這個例子，從身份地位，收入上看微信的用戶也是千差萬別，但是從微信滿足的人性弱點角度來看用戶之間并沒有什么差別的。一個成功人士和一個窮學生都是人，都有懶惰，虛榮等弱點。只是程度可能略有差別，他們都有通過朋友圈各種曬的需求，只是曬的東西可能不一樣而已。所以作為2C的產品微信，它理論上是能滿足所有用戶的需求的。
2.工具與玩具
? ? ? ?第1部分我們一直在分析2B和2C產品面向的對象的不同。接下來我們看看2B和2C產品特性的區別，總的概括就是“工具與玩具”的區別。
? ? ? ?先聲明，對于兩類產品小編并沒有感情上的偏袒，兩者沒有高低貴賤之分，2B產品偏生產特性所以統稱為工具，2C產品偏娛樂特性所以統稱玩具。
? ? ? ?不難理解兩者為什么一個偏工具，一個偏玩具。產品的源頭是需求，需求的主體是customer／user。2B產品的需求主體是企業，而企業的核心功能是生產，生產當然就需要工具，因此2B的產品就偏工具。2C產品的需求主體是個人，人都喜歡玩，所謂玩就是進行娛樂性的活動，因此2C產品就偏玩具。
? ? ? ? 那工具和玩具的區別有哪些呢？至少我們可以從目標，生命周期，易用性三個方面進行區分。
? ? ? ? 工具的主要目標是性價比，玩具的主要目標是好玩；工具的主要目標是性價比。性價比包含了兩個指標，一個是性能（或者說效率），另一個是價格。不難理解的是，企業之間的競爭本質上就是生產效率的競爭。所以企業采購的工具（2B產品）肯定是為了提高生產效率，比如各種CRM系統是為了提高客戶管理的效率，數據庫系統是為了提高記錄和運算的效率。在此基礎上再橫向對比價格，性價比最高的當然最適合。所以要吸引企業來購買產品，2B產品不得不考慮的最重要的兩個指標是效率和價格，或者說性價比。
? ? ? ? ?玩具的主要目標是好玩。好玩指的是用戶體驗做的好，人性化做的好。什么叫用戶體驗做的好？我的理解就是能恰好滿足人性弱點的體驗就是好的體驗。《don’t make me think》作者說好的用戶體驗最重要一條原則就是盡量不要讓用戶思考。講的就是要滿足用戶“懶得思考”這一弱點。比如我們都感覺微信用戶體驗做的好，其中有一點就是使用簡單，傻子都能用，滿足了“懶”這一人性弱點，再加上其它的一些功能滿足“虛榮（炫耀）”“偷窺”等人性弱點，就能讓產品變得好玩，只有好玩才能吸引更多的用戶使用，這正是2C產品追逐的目標，因為很多2C產品的商業模式都是建立在巨大的用戶群體基礎之上（關于商業模式本文的第三部分會分析）。
? ? ? ? 工具的生命周期比玩具的生命周期更長久---產品都是有生命周期的概念。
? ? ? ? ?為什么說相對于2C產品，2B產品的生命周期更長？一是因為2B產品作為工具本身比較復雜，開發這樣的產品是需要大量的行業經驗積累和技術積累，因此一款2B產品一旦或得市場認可就能建立經驗和技術壁壘。二是2B產品基本都是要花錢購買的，一旦企業采購了產品，員工也熟悉了如何使用，再換新的產品成本就比較大，所以更換的意愿比較低。舉個例子比如數據庫系統oracle，面向的就是大型企業，從1970年左右到現在都40幾年了依然存在。
? ? ? ? ?2C產品為好玩而存在，同樣滿足需求當新推出的產品更好玩的時候，那老產品的生命周期可能要面臨著結束。比如qq和微信推出后，短信就被替代了，同樣是通訊產品，微信和qq就好玩多了。可能有人會說因為短信收費，這不是最重要的原因，即使短信現在完全免費估計也沒幾個人用了，因為微信不止能發消息，還能發各種表情，圖片，語音，視頻，用戶體驗好的不是一點點，也就是微信比短信好玩的不是一點點，自然前者就被后者替代了。同樣微信的用戶體驗做的比qq好，所以微信推出幾年后用戶量已經趕上了qq。當微信被玩膩，人們發現下一個XX更好玩時，微信也同樣會被代替。對比下兩年前和現在的朋友圈好友原創的文章比例就知道了。還有，各種游戲類產品也都是2C的，一般也不會有幾十年的生命周期，游戲界的傳奇《魔獸》到目前也就20多年，這已經是奇跡。玩具是滿足人性弱點而存在的，和工具相比較而言生命周期較短。
? ? ? ?工具比較復雜難用，玩具簡單易用
? ? ? ?一般來說2B產品比較復雜難用，2C的產品簡單易用。為什么？一方面，2B產品是工具用于生產而不是人平常的生活，使用工具很多時候不是人的本能行為，而是為了達到某一目的學會的技能，因此一般是要經過培訓學習才會使用。另一方面，這和2B產品的主要目標是“高效率”有關，當資源都用在打造產品的效率的時候，用在體驗方面的資源難免會不足。2C產品的目標就是要易用，因此用戶體驗就做的很好才能贏得用戶，試想一個2C產品需要用戶拿著說明說才能使用那用戶體驗做的得多糟糕，基本就被淘汰了，好比之前的全鍵盤手機，當然會被智能手機所淘汰。
從產品的目標，生命周期，易用性三個角度來看2B和2C產品的區別，從上面的分析中應該多少能感受到一點：2B產品偏工具，2C產品偏玩具。
3.賣身與賣藝
? ? ? ?先不要被標題嚇到哈，主要是為了配合前面兩個標題的格式所以總結了這么一個短句。這部分主要從商業模式的角度來分析2B和2C產品的區別。
? ? ? ? 先說2B產品的“賣身”
? ? ? ? 之所以說2B產品的商業模式像是“賣身”，是因為2B是實打實的一手交錢一手交貨，簽合同就好比在簽賣身契。也就是說2B產品開發出來是要直接賣錢的。即2B產品從誕生第一天起就要考慮如何掙錢。一般來說一款2B產品如果能用幾十萬客戶已經是用戶量特別大的產品，不像2C產品動不動就是上億甚至上十億用戶量。因此走間接變現，通過流量變現的方法行不通。而且可以想象如果一個生產工具里面插入各種廣告，得有多影響生產效率。另一方面，對于性價比高的工具企業是愿意付費的。自然而然就形成了直接變現的商業模式，通過“賣身”的方式獲得收入。
? ? ? ?2C產品則是“賣藝”
? ? ? ?2C產品的商業模式通常是間接變現，“羊毛出在狗身上”。通過開發出用戶需要的產品，把產品的體驗做好，從而吸引用戶來使用。產品本身是免費的，比如百度，支付寶，微信等產品。在用戶量足夠大的前提下，通過廣告，排名等方式變現，本質上都是流量間接變現的商業模式。這就有點像街頭賣狗皮膏藥者，先在街頭做些小表演，完了再拿出真正要賣的東西。因此稱之為“賣藝”。之所以2C產品能這么干，是因為用戶群體足夠大，當用戶量很大的時候每個用戶的邊際成本在逐漸降低甚至趨于0。比如10000個人使用微信，和10001個人使用微信對騰訊來說成本幾乎是一樣的。當用戶足夠大的時候廣告產生的收入就很可觀，同時還能實現引流，把用戶引導到各種應用上實現變現。
? ? ? ?以上從產品面向對象，產品的特點，產品的商業模式三個大的方面對2B和2C產品的區別做分析。其實兩者的區別遠不止這三方面，甚至不同的2C產品之間，也是天差地別，只是我們抽象的程度高一些便有了可比性。
二、ToB時代的應對策略
1.ToC機會逐漸枯竭，ToB的機會大肆崛起。
? ? ? ?以拼多多的上市作為終點，移動互聯網的百億美金級別的大機會基本枯竭。但ToB的機會才真正開始。以前的發展模式中，你并不需要去思考效率問題。因為大市場在增長，你無需太用力，就可以分到大蛋糕中的一塊。但今天不一樣了，蛋糕不增長了，你要多分一點，別人就會少分一點。
? ? ? ?競爭開始變得殘酷。你必須要提高你的競爭力，提高你的企業經營效率，你才能更好地活著。這就意味著，你要利用很多新工具，利用很多新技術，利用很多專業服務，才有機會在控制你的成本的前提下，提高你的競爭力。所有能提供這些最好的新工具、新技術、新服務的ToB企業會開始面臨一個井噴的新的市場需求。這就是ToB行業的系統性機會所在。
? ? ? ?據投資圈預測，在未來十年，會有十家以上百億美金級別的ToB企業出現，而這些企業，最有可能在過去兩年至未來三年的時間段內被創立。
? ? ? ?在ToB領域，第二名是有機會的，ToB時代不再是Winner Takes All的時代。ToB的技術服務很難全壟斷。其網絡效應，相比ToC時代的N^2效應，可能更像是N*LogM(N是服務企業數，M是服務的企業規模)。在ToB時代，你所服務的企業規模的大小不同，你的打法和思路也會大相徑庭。在美國，TMT行業ToB領域的百億人民幣市值以上的公司，至少有50家以上，但中國，寥寥無幾。這種情況在接下來的十年一定會改變。
? ? ? 同質化時代結束，逐漸進入個性化時代
? ? ? 工業時代的大一統風格逐漸進入尾聲。消費風格從70后的同質化風格，到80后的過渡混搭，到90后的個性化崛起，體現個體個性的商品和服務將成為主流。在這個范式轉變的過程中，成本成為了關鍵因素：個性化產品或服務能成為主流的前提是其提供成本不高于同質化大規模生產的成本。而這一點在智能制造的技術發展之下，逐漸成為現實。由此也會造成各種消費文化社區的細分化，和社區會員制化。所以Costco的模式應該是很多人認真研究的。
2.慢就是穩，穩就是快
? ? ? ?以前不少投資人說過，如果不能在兩年內迅速起來的公司是不值得投資的。在ToB領域，一般認為這個時間軸會被拉長到3-5年。互聯網領域里面的快文化會逐漸被智聯網領域的慢文化所取代。互聯網強調產品，強調流量。將簡單的產品迅速觸達千千萬萬的用戶手里，然后通過不斷的迭代來演進產品，提高各種月/周/日活率。所以這是一個講究廣度的生意。
? ? ? ?ToB領域強調產品化的服務，強調效果。將一個服務通過軟件系統嵌入到現有工作流程當中去，一開始一家一家公司服務過來，再后來一批一批服務過來。沒有長年累月的下苦功夫，就無法形成口碑，也就沒有了下一家公司的生意。所以這是一個講究深度的生意。
? ? ? ? 如果你能做到又快又穩，當然最好。但對于ToB領域，很難一下子起來。ToB是一個講究信任的生意，而信任是需要時間的。企業決定PoC需要時間，產生效率提升需要時間，擴大使用范圍需要時間。
? ? ? ?ToB企業認真做好頭2-3家中小型的樣板工程，不要上來就搞大。然后從2-3家到20-30家，要建Customer Service Team。開始有大客戶了，一定要建Customer Sucess Team，形成口碑。當你實現從20-30家擴展到200-300家的時候，你就實現了ToB領域的跨越鴻溝(建議閱讀：Cross the Chasm)。你就會進入快車道。
? ? ? ? 之前十年，大多數科技公司的品牌是ToC的，未來十年，ToB領域的品牌也一定會起來。
而ToB品牌的建設過程就是一個不斷給客戶創造價值和獲取信任的過程。不是ToC領域強調的流量思路。要穩，服務好每一家企業。如果次年復購比例沒有到達80%以上，那你的服務質量是有問題的。慢本身并非優點。短期的慢是為了步伐的穩，穩是為了長期的快。
? ? ? ? 軟硬結合成為常態
? ? ? ? 不管是在智能制造、健康醫療、智能交通，又或者智能零售，僅僅靠軟件，很多情況下是不夠的。產業本身有很多現有設施，如果要改造，必須涉及物理層面。這就讓智能硬件成為了一種讓軟件改造現有產業的載體。但這對于創業的技術門檻會大幅提高。只懂軟件的人相對容易招，只懂硬件的人也容易招，但能將軟硬件有效結合成一個有效產品的人，不多。強的人那就是少中又少。
? ? ? ? AI行業落地是重點，苦活重活加多
? ? ? ?AI行業將會迅速褪去光環，成為腦力活和體力活并重的一個行業。原來行業里常見的明星AI技術公司，一年內融資好多輪，然后以極高的價格迅速招人的現象會大幅度減少。因為AI公司必須要落地，必須要和行業結合，必須要干很多苦活累活。
數據在哪？是否結構化？是否干凈？如果沒有，要做很多埋點的工作：可能是物理埋點，埋很多傳感器；可能是軟件埋點，采用神策之類的服務。
算法用哪個？如何優化？如何調參？
算力夠不夠？成本如何核算？應該買哪家的GPU/TPU？
決策的結果被服務的企業是否愿意采用？如何和企業約定Success Metrics(判斷效果的標準)？ 機器的結果如何和原來的專家決策進行結合？最終的結果標簽能否回到模型的輸入端，實現模型的有效迭代？
? ? ? ? 這里面都是很多很苦很累的活。絕大多數通用型的AI公司要么垂直化，要么成為垂直化AI服務公司的Tier2供應商。而垂直化AI服務公司最關心的是AI技術和行業技術專家兩類能力的融合。對于AI工程師的需求會和落地的節奏更加吻合，而不是和融資節奏吻合。更何況，融資節奏一定會慢下來。另外，因為因為算法的商品化，以及很多算法框架和自動調參平臺的平民化，對于AI工程師的需求也會下降，AI工程師的工薪也會降低。
3.創業公司運營會更講究自救
? ? ? 之前資本泛濫的時候，經常聽說阿貓阿狗也融了某某土豪的錢。但時代變了，土豪們傷心離場了，上市公司也沒錢了，創業公司如果自己不爭氣，剩下的專業機構是不給續命的。
? ? ? 那怎么爭氣？
第一是財務計劃。別把所有的命運都交給能不能融到錢上面。想辦法留出18個月的跑道。1塊錢掰成3塊錢花；如果不得不出來融資，至少準備好6個月融資周期。
第二是業務聚焦。砍業務，把人力物力財力集中到一到二個核心方向上，能不斷出結果出收入的方向上。ToB公司的業務毛利一定要高，沒有80%毛利的業務是不值得做的。有純利則自己造血，沒有純利則作為成績展現給投資人。不要輕易開辟新戰場。
第三是精簡團隊。兩類人在裁員時最值得關注，最貴的20%和表現最差的20%。如果同一個人出現在這兩個圈里，fire fast. 兩個圈內剩下的要認真考核。為了生存要敢于剁手剁腳。為雖然對不起手腳，但都是值得的。但盡你所能給別人一些補償。
黨在軍隊最少只剩800人的時候還能振作，實現王者歸來。在困難的時候，應該想想他們。
? ? ? ?風口論害死人
? ? ? ?投資圈是很討厭風口論。時代趨勢有它的客觀性。如果能看到一個趨勢，發現又是自己的擅長和激情所在的創業者，投資圈非常尊敬和欣賞。如果這是投資圈認同和投資圈愿意長期支持的趨勢和團隊，投資圈就愿意下注。但3年內明朗的不是早期投資，是PE投資。3-6年才起來的才是早期投資的重心所在，6年之后的更多應該是研究型項目，不適合投資。
? ? ? ?而大多數人的視野地平線觸及最多一年之內，特別是媒體。多數人是很難對3-6年的趨勢做深度思考和系統性判斷的。但遺憾的是，大多數人的資訊來源，反而是媒體。這就變成了風口一來，大家風風火火的入局，風口一轉，一窩蜂的離場。投資圈也很高興的看到，對于風口論的批判從2018年開始出現。
? ? ? ? 只有寒冬之中，反省的聲音才開始有人愿意去聽，這也算寒冬帶來的一個好處吧。風口論的破滅，讓創業重新回歸為一個少數人的事業。但對于經歷大風大浪后留下的創業者，他們更加堅定，獲得的資源也會更多。
? ? ? ? 這就會造成另外一個現象，那就是兩極分化的常態化。
? ? ? ?極少數的好公司融的錢越來越多，客戶越來越多，招人也越來越容易，90%的資源可能會集中到1%的創業公司當中去。而多數的yet another的跟風的創業公司會為生存而掙扎。好的公司會變得更少，因為好公司本來就不多，在未來的一兩年內，還只會越來越少。創業公司當中的失敗率會回到正常的9成或以上。因為創業公司少了，所以源頭少了。然后每一輪的存活率又下降了，最后層層考驗，活到最后的自然要更少了。
? ? ? ? 對于大多數人而言，不推薦去創業。而對于走上創業之路很堅決的小伙伴，也不推薦去創立公司，而是應該加入靠譜的有理想又懂現實的創業公司。但如果你對一個方向很堅決，思考了很久，同時也是在你的擅長的點上，那就創業去吧，經濟周期是完全是次要因素。投資圈很欣賞和尊重革命理想堅定的創業者。
另外本人還開設了個人公眾號：JiandaoStudio ，會在公眾號內定期發布行業信息，以及各類免費代碼、書籍、大師課程資源。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的互联网2B、2C的区别ToB时代的应对策略的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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