第二章 項目范圍管理

2.1 范圍管理概述

1.項目范圍管理（Scope Management)就是要做范圍內的事，而且只做范圍內的事，既不少做也不多做。如果少做，會影響項目既定功能的實現；如果多做， 又會造成資源浪費。具體來說，項目范圍管理需要做以下三個方面的工作：
(1)明確項目邊界。
(2)對項目執(zhí)行工作進行監(jiān)控，確保所有該做的工作都做了，而且沒有多做。
(3)防止項目范圍發(fā)生蔓延。
2.產品范圍與項目范圍的區(qū)別：
在項目中，實際上存在兩個相互關聯(lián)的范圍，分別是產品范圍與項目范圍。
產品范圍是指產品或者服務所應該包含的功能，項目范圍是指為了能夠交付產品， 項目所必須做的工作。顯然，產品范圍是項目范圍的基礎，產品范圍的定義是產品要求的描述，而項目范圍的定義是產生項目管理計劃的基礎，兩種范圍在應用上有區(qū)別。
3.項目的范圍基準（Scope Baseline)是經過批準的項目范圍說明書.WBS 和WBS 詞典。
4.范圍管理的過程：
項目范圍管理主要是通過規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS.確認范圍和控制范圍六個過程來實現的。范圍管理各過程、所屬過程組及其輸入、輸出、工具和技術詳見表。

2.2 規(guī)劃范圍管理

1.范圍管理計劃是項目或項目集管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制訂、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。
2.需求管理計劃（Requirements Management Plan)描述在整個項目生命周期內如何分析、記錄和管理需求。
需求管理計劃是對項目的需求進行定義、確定、記載、核實管理和控制的行動指南。需求管理計劃主要包括以下內容：
（1）如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動。
（2）需求管理需要使用的資源。
（3）培訓計劃。
（4）項目干系人參與需求管理的策略。
（5）判斷項目范圍與需求不一致的準則和糾正規(guī)程。
（6）需求跟蹤結構。
（7）)配置管理活動。

2.3 收集需求

1.收集需求（Collect Requirement)是為實現項目目標而確定.記錄并管理千系人的需要和需求的過程，其作用是為定義和管理項目范圍（包括產品范圍）奠定基礎。
需求分類包括業(yè)務需求、干系人需求、解決方案需求、過渡需求、項目需求和質量需求等。
2.收集需求的工具與技術主要有訪談、焦點小組、引導式研討會、群體創(chuàng)新技術、群體決策技術、問卷調查、觀察、原型法、標桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析等。
（1）群體創(chuàng)新技術（Group Creativity Technique)是指可以組織一些群體活動來識別項目和產品需求，群體創(chuàng)新技術包括頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術、概念/思維導圖、親和圖和多標準決策分析等。①頭腦風暴（Brainstorming, BS)法又稱為智力激勵法、自由思考法或集思廣益法，是用來產生和收集對項目需求與產品需求的多種創(chuàng)意的一種技術。頭腦風暴法的參加人數一般為5?10 人，最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成，會議時間控制在1 小時左右。設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員1?2 人，要求認真、完整地記錄與會者的每個設想（不論好壞）。為了使與會者暢所欲言，互相啟發(fā)和激勵，達到較高效率，頭腦風暴法應遵守如下原則。
?庭外判決原則：對各種創(chuàng)意（意見、建議）、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的創(chuàng)意提出批評和評價。
?歡迎各抒己見，自由鳴放。
?追求數量：創(chuàng)意越多，產生好創(chuàng)意的可能性越大。
?探索取長補短和改進辦法：除提出自己的創(chuàng)意外，鼓勵參與者對他人已經提出的創(chuàng)意進行補充、改進和綜合。
②德爾菲技術（Delphi Technique)是一種組織專家就某一主題達成一致意見的一種信息收集技術。由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)。
（2）群體決策（Group Decision-Making)就是為達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。群體決策技術可用來開發(fā)產品需求，以及對產品需求進行歸類和優(yōu)先排序。達成群體決策的方法很多，例如：?一致同意（Unanimity)。所有人都同意某個行動方案。
?大多數原則（Majority)。獲得群體中50%以上的人的支持，就能做出決策。參與決策的人數定為奇數，
防止因平局而無法達成決策。
?相對多數原則（Plurality)。根據群體中相對多數者的意見做出決定，即便未能獲得一部分人的支持。通常在候選項超過兩個時使用該原則。
?獨裁（Dictatorship)。由某一個人（例如，項目經理）為群體做出決策。

2.4 定義范圍

定義范圍（Define Scope)是制定項目和產品詳細描述的過程，其主要作用是明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內，哪些將排除在項目范圍外，從而明確產品.服務或成果的邊界。
1.范圍說明書的內容
項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定著項目管理團隊控制整個項目范圍的有效程度。
2. 項目范圍說明書內容：
(1)產品范圍描述。(2)驗收標準。(3)可交付成果。(4)項目的除外責任。(5)制約因素。（6）假設條件
3.范圍說明書的作用
(1)確定范圍。(2)溝通基礎。(3)規(guī)劃和控制依據。(4)變更基礎。（5）規(guī)劃基礎。

2.5 創(chuàng)建工作分解結構（WBS）

創(chuàng)建WBS 是將項目可交付成果和項目工作分解成較小的.更易于管理的組件的過程，其主要作用是對所要交付的內容提供一個結構化的視圖。WBS 將項目整體或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若千個子項目或者工作包，子項目需要繼續(xù)分解為工作包，持續(xù)這個過程，直到整個項目都分解為可管理的工作包，這些工作包的總和是項目的所有工作范圍。
1.里程碑：在每個分解單元中都存在可交付成果和里程碑（Milestone)。里程碑標志著某個可交付成果或者階段的正式完成。
2.工作包（Work Package)是位于WBS 每條分支最底層的可交付成果或項目工作組成部分。工作包應該非常具體，以便承擔者能明確自己的任務、努力的目標和承擔的責任。作為一種經驗法則，8/80 規(guī)則（80 小時原則）建議工作包的大小應該至少需要8 小時來完成，而總完成時間也不應該大于80 小時。
3.控制賬戶（ControlAceount)是一種管理控制點。在該控制點上，將范圍、預算（資源計劃）、實際成本和進度加以整合，并將它們與掙值進行比較，以測量績效。控制賬戶是WBS 某個層次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高層次上的一個耍索。如果是后一種情況，一個控制賬戶中就包括若千個工作包，但一個工作包僅屬于一個控制賬戶。
4.規(guī)劃包（PlanningPackage)是指在控制賬戶之下，工作內容已知但尚缺詳細進度活動的WBS 組成部分。也就是說，規(guī)劃包是在控制賬戶之下.工作包之上的WBS 要素。
5.WBS 詞典可能包括賬戶編碼標識、工作描述、假設條件和制約因素、負責人或組織單元、進度里程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、質量要求、驗收標準、技術參考文獻、協(xié)議信息等。
6.分解的活動包括：
（1）識別和分析可交付成果及相關工作。
（2）確定WBS 的結構和編排方法。
（3）自上而下逐層細化分解。
（4）為WBS 組件制定和分配標識編碼。
（5）核實可交付成果分解的程度是恰當的。
7.在項目管理實踐中，可以按照下列方式進行分解：
（1）項目生命周期的各階段作為分解的第二層，產品和項目可交付成果放在第三層,
（2）主要可交付成果作為分解的第二層。
（3）整合可能由項目團隊以外的組織來實施的各種組件（例如，外包工作然后作為外包工作的一部分，賣方需編制相應的合同WBS。）
8.創(chuàng)建WBS 的注意事項
（1）WBS 必須是面向可交付成果的。
（2）必須符合項目的范圍。
（3）WBS 的底層應該支持計劃和控制。
（4）WBS 中的元素必須有人負責，而且只由一個人負責，盡管實際上可能需要多個人參與。這個規(guī)定又稱為獨立責任原則。
（5）WBS 的指導。作為指導而不是原則，WBS 應控制在4?6 層。
（6）WBS 應包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
（7）WBS 的編制需要所有（主要）項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。
（8） WBS 并非是一成不變的。
9.WBS 的作用
(1)明確和準確說明項目范圍，項目團隊成員能夠清楚地理解任務的性質和需要努力的方向。
(2)清楚地定義項目的邊界，它提供了項目管理人員.項目產品或服務的用戶.項目發(fā)起人.項目團隊成員等其他項目干系人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作。
(3)為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的職責，可以確定完成項目所需要的技術和人力資源。
(4)針對獨立單元，進行時間.成本和資源需求量的估算，提高估算的準確性。
(5)為計劃.預算.進度安排和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度和控制的基準。
(6)將項目工作和項目的財務賬目聯(lián)系起來。
(7)確定工作內容和工作順序，將項目分解成具體的工作任務，就可以按照工作任務的邏輯順序來實施項目。
(8)有助于防止需求蔓延。

2.6 確認范圍

1.確認范圍（Validate Scope)是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程，其主要作用是使驗收過程具有客觀性，同時，通過驗收每個可交付成果，提高最終產品.務或成果獲得驗收的可能性。
2.確認范圍與核實產品的區(qū)別：
核實產品是針對產品是否完成，在項目（或階段）結束時由發(fā)起人或客戶來驗證， 強調產品是否完整；確認范圍是針對項目可交付成果，由客戶或發(fā)起人在階段末確認驗收的過程。
3.確認范圍與質量控制的不同之處在于：
（1）確認范圍主要強調可交付成果獲得客戶或發(fā)起人的接受；質量控制強調可交付成果的正確性，并符合為其制定的具體質量要求（質量標準)。
（2）質量控制一般在確認范圍前進行》也可同時進行；確認范圍一般在階段末尾進行，而質量控制并不一定在階段未進行。
（3）質量控制屬內部檢查， 由執(zhí)行組織的相應質量部門實施；確認范圍則是由外部干系人（客戶或發(fā)起人）對項目可交付成果進行檢查驗收。
4.確認范圍與項目收尾的不同之處在于：
（1）雖然確認范圍與項目收尾工作都在階段未進行，但確認范圍強調的是核實與接受可交付成果，而項目收尾強調的是結束項目（或階段）所要做的流程性工作。
（2）確認范圍與項目收尾都有驗收工作.確認范圍強調驗收項目可交付成果，項目收尾強調驗收產品。

2.7 控制范圍

1.控制范圍（Control Scope)是監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài).管理范圍基準變更的過程，其主要作用是在整個項目期間保持對范圍基準的維護。
2.范園變更的原因
造成項目范圍變更的主要原因是項目外部環(huán)境發(fā)生了變化，例如：
（1）政府政策的問題。
（2）項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。
（3）市場上出現了或是設計人員提出了新技術.新手段或新方案。
（4）項目執(zhí)行組織本身發(fā)生變化。
（5）客戶對項目.項目產品或服務的要求發(fā)生變化。
3 范圍變更控制的工作如下：
(1)影響導致范圍變更的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發(fā)展。
(2)判斷范圍變更是否已經發(fā)生。
(3)范圍變更發(fā)生時管理實際的變更，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理。

總結

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