除了愚蠢的價格戰,占摩托羅拉總收入70%的手機業務在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市場份額,重要的原因還有三個.一個是缺乏技術規劃能力,導致手機操作系統平臺戰略混亂不堪,另一個是錯失3G,還有一個原因則是在中國這個世界上最大的手機市場完敗于諾基亞.

　　“手機的功能和易用性最重要,這也是iPhone的成功之處,而摩托羅拉手機最大的問題是界面和軟件不好,導致它的功能和易用性差.”水清木華電信研 究總監沈子信介紹說,1987年,摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian,研發手機操作系統.但2003年,摩托突然退出 Symbian公司,并推出了基于Linux和Java技術的手機.2004年,摩托羅拉又開始采用微軟的Windows Mobile系統,其Q系列即是采用該系統.2006年,摩托收購AJAR應用平臺開發商TTPcom,但同時,它又擁抱Linux平臺,先后嘗試或主攻 Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等.

　　“摩托號稱自己是Linux,但實際上是'偽開源平臺',第三方的擴展軟件經常無法自由加裝,兼容性也差.”Frost& Sullivan(中國)分析師程鐵剛對《商務周刊》說.在輾轉了幾年之后,摩托羅拉仍沒有確定其平臺戰略.2007年10月,摩托羅拉收購UI控股公司 50%的股權.UIQ是Symbian之上的一個軟件平臺,摩托又回到了Symbian陣營,但同時表示也要跟蹤Google的Android平臺.

　　“現在,我們內部完全沒有一個技術路線的規劃,每一個平臺都沒有被徹底開發,還沒有出來完整的產品線,就又被廢棄了.這跟決策層經常搖擺不定有關,換 了一個領導之后,又廢棄現在這個,拾起原來扔掉的東西.”李靜舉例說,“比如有一年原飛思卡爾的CTO,是學化學的,對手機業務根本就不懂,分拆之后就讓 他來做摩托CTO了.”

　　智能手機強調的是通過軟件進行第三方功能的擴展,這要求操作系統要有良好的兼容性和統一的技術規范.混亂的平臺戰略使得摩托的手機產品線極其復雜,幾 百款手機產品使用相互競爭的平臺和不同的用戶界面,也造成大量的資源浪費.而且其軟件難以成熟,經常導致死機等問題.其V710機型等手機還因質量問題而 召回,數據顯示摩托手機的返修率是諾基亞的2倍.

　　與摩托羅拉相對應,諾基亞則是多年來一直深耕于Symbian平臺,使得其手機在研發成本、軟件性能和用戶界面上都優于摩托羅拉.幾年下來,摩托羅拉在智能手機被諾基亞把差距越拉越大.

　　V3的巨大成功所掩蓋的問題,除了上述手機研發的高成本驅動和平臺混亂之外,還有摩托羅拉在3G市場的延拓.2007年,全球范圍內最受歡迎的是多媒 體3G手機,詹德在位時,摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進機型,也因此而錯過了開發3G手機的機遇,導致它成為3G市場的旁觀者.同時飛思卡爾分拆之 后,摩托羅拉的3G手機芯片供應出現問題,失去了像AT&T這樣的大客戶,后者轉而與三星達成合作.2007年第一季度,摩托羅拉的3G手機銷量 不到100萬部,而諾基亞的銷量卻是1500萬—1800萬部.

　　事實上,到2006年第四季度,摩托手機發貨量達到了創紀錄的6570萬臺,全球市場份額增加到23.3%,距離諾基亞僅差10個百分點左右,也嚇了 諾基亞一身冷汗.先后擔任過摩托羅拉中國區移動基礎設施部門主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源介紹,當時諾基亞內部也感到很緊張,直到摩托羅拉沒有后 續創新型機型推出才松了口氣.

　　何慶源介紹,1999年時,差點倒閉的諾基亞做出了一個“賭博性”的戰略決定,就是把其全球中低端手機的研發中心搬到中國來,將中國變為其全球研發計 劃的一個重要組成部分.諾基亞去年在全球售出的手機中,有50%以上來自于該公司的北京創新中心,而中國的研發效率是歐洲的5倍.諾基亞還在中國建立了集 中的物流園區,減少外包,把生產抓在自己手中,以實現供應鏈管理和物流成本的最優化,這使得諾基亞幾年前就可以實現按訂單即時生產(Just-in -time)和零庫存,并在6個平臺上完成其所有型號手機的研發、采購和生產.相比較而言,摩托羅拉的生產基地過于分散,有20多個生產平臺,也遠遠實現 不了“即時生產”.

　　“摩托與諾基亞的決戰到最后拼的就是成本壓縮、供應鏈管理和研發效率,摩托在供應鏈管理方面顯然拼不過諾基亞.”沈子信說.

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總結

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