我是標題黨，標題是故意氣你的，千萬表拍我。

公元2012年12月12號，Clark 拿出所有積蓄創辦了一個公司，招了看上去還不錯的5個員工組成了一個小型團隊。緊接著，擺在他面前的一個很明顯的問題就是——

如何讓他們玩命干活？?

好吧，有點太直白了，招致你的反感真是抱歉。咱們換個說法——如何激勵他們去追求卓越？因為，如果他們不去追求卓越，公司就沒有取得競爭優勢的希望，Clark 這個沒爹的死技術宅最終只能等著關門大吉。

“可是，可是人家才不要管你的死活啊魂淡！你到月給開工資就好了。” Clark 從員工們藐視的眼神光里讀出了他們的心聲。
“好吧。。。”，Clark 摸了摸唏噓的胡茬，“既然出來混都是為錢，我們就搞浮動工資！” ?就像歌里唱的——

要想馬兒快快跑，前面吊捆草，后面鞭子抽！

這是多么直覺、普適的招兒啊！Clark 忍不住有點小激動起來，似乎馬上就要找到把人改造成螺絲釘的感覺了。但是——當 Clark 真正想要著手實施的時候，就發現這里的“但是”真是不少——

1. Clark 總不能像訓狗那樣，手里拿著一摞鈔票，看見誰激情洋溢地寫了100行代碼，就塞給誰一張百元大鈔；誰要是刷微博超過10分鐘、打了個盹或是跟女盆友聊微信就沖過去給他一個大嘴巴——他首先需要一個科學的、綜合的、嚴謹的量化考核標準。且不說這事兒本身就是個很費時費力的工作，就算你做得很到位了——咱們看看量化做得很好很透明的NBA——每個球員每場比賽的籃板數、搶斷數、得分、助攻、失誤等等重要指標都被精確地統計出來記錄在案。但是有的人擅長防守，進攻的時候就是個打醬油的；有的人籃板搶的非常好，得分卻從來也超不過個位數……怎么衡量每個人對球隊的貢獻誰大誰小？有聰明人設計了計算“球員效率”的方法，把所有單個指標乘以一個系數再加和，誰大誰的效率就最高。但是我們可以發現，每個賽季效率最高的球員幾乎都不是賺的最多的，甚至也不是大家評價最高的。即使是有百年歷史的NBA，量化考核也只是評價球員的一個重要參考而已，很難想象球隊的經理會只看每個球員的數據來決定他的工資和獎金。量化考核總會丟失一些重要的東西——是誰在總決賽最后一秒出手力王狂瀾？是誰在季后賽第一輪大打出手導致球隊3/5的主力隊員被禁賽？又是誰在大家心灰意冷的時候一記大力劈扣引爆全場？

2. 軟件項目極其復雜、不可復制又難以分解。要想制定出合理的量化方法難上加難。

3. 所以很多公司采用浮動工資的另一種形式——固定工資+獎金。例如項目按時完工給項目獎，年底根據盈利情況發年終獎。所謂重賞之下必有勇夫，這一招終究有點效果。但是需要注意“雙曲線貼現(hyperbolic discounting)”效應：當誘惑還很遙遠，我們可以忽略誘惑；但是，當誘惑就在眼前，我們就會頭腦發脹，忘掉長遠目標?！靶值軅?#xff0c;到總攻的時候了！第一個沖進城里的，賞銀五千量；抓住洪秀全的，賞銀十萬兩、封萬戶侯！” 這樣的激勵可以讓士兵舍命向前。“兄弟們，咱們好好干，到了年底，公司要是盈利了，每人都有份！” 這樣的激勵跟每天早上刷刷微博，看一會兒網絡小說比起來，就沒那么有力了。獎勵越是滯后，越是不確定，數量越少，就越難發揮作用。

4. 另一個負面影響則是“過度理由效應（overjustification effect）”：為使自己和別人的行為看起來更合理，人們總是在不斷尋找原因。一旦找到了合適的原因，他們便不再繼續下去了。而且，在尋找到外部原因后，人們便很少再去尋找內部原因了。獎勵把玩耍變成了工作。
有一個有趣的小故事，生動地講述了“付錢讓人們做他們喜歡做的事情，他們就開始把這個事情視為要付錢的苦差”是如何發生的。說的是有一群無所事事的小混混，每天都以敲垃圾桶為樂，整個街區都被吵得雞犬不寧，卻又毫無辦法。有位老爺爺決定出面制止他們。他找到小混混們，對他們說：“我很喜歡你們敲垃圾桶的聲音，讓我感到不那么寂寞了。我給你們每人每天20塊錢，希望你們能堅持天天都敲幾遍垃圾桶?！闭f著把當天的錢付給了他們。小混混們拿了錢很高興，每天敲得更起勁了。過了幾天，老爺爺對他們說“我最近錢比較緊，每天只能給10塊錢了”。小混混們很不樂意，敲得不那么賣力了。又過了幾天，老爺爺又對他們說“我實在是沒錢了，勉強能給你們5塊錢”，小混混們一聽徹底爆發了“才給5塊錢，你糊弄傻子吶，老子不干了！”從此小混混們再也不去敲垃圾桶了。

獎懲制度最大的作用應當是，它能給員工一個“只要我努力工作，公司一定可以給我一個相對公平、合理（最好是豐厚）的回報”的信心。長遠來看，這是必要的。但是要讓員工每天都充滿干勁，還不夠充分。

就像我們前面所說的，還要從內部原因入手。內部原因可以是事業心、成就感、責任感、想要被認可以及對工作本身的興趣等等。但是這些都是因人而異的，而且你的公司也不可能全部由充滿激情的極客組成。我們接下來將要探討的，是一個每個人都擁有的、深植于人類原始本能的欲望——想要贏——超越自己、戰勝對手。

想想我們平時打籃球的情形。打籃球是很辛苦的，常常是烈日當頭、汗如雨下、跑到肺子炸。不但沒人付錢給我們，還要自己搭錢。但是，只要是在打比賽，就算跑到嗓子眼發甜，也要堅持，因為不想輸，也不愿連累隊友輸。跟自己練習的時候比起來，強度不知大了多少。競爭本身就是強大的內部動力。

如果團隊能夠直接面對外部競爭，是一件很好的事情。正如孫子所言：“兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗……聚三軍之眾，投之于險，此謂將軍之事也?！?br />
1. 銷售人員比較容易直接面對外部競爭。

2. 當開發團隊直接接觸的客戶時，特別是程序已經投入使用得到了現實的反饋時，往往更有動力和成就感。

當團隊沒有條件面對外部競爭，如何建立良性的內部競爭機制呢？我們來探討幾種可能的形式。

1. 把團隊拆成若干個小組互相PK這種事情，想想就不太靠譜。如果你見過，請告訴我。

2. 結對編程時，兩個人進行解決問題思路的PK，容易激發出熱情。但是國內使用結對編程的團隊比較少，我本人也沒有嘗試過。如果你嘗試過，請告訴我效果到底如何。

3. 團隊領導堅持進行每事一評。團隊領導要確保每個人每天都有有一點點難度的、清晰的、可實現的目標。目標應該有可以檢驗的成果物。當成員提交了成果物時，要立即檢驗成果物并當眾給出評價。評價不應該只有表揚，而是應該說出評價者內心真實的想法，當然一開始不要太苛刻，應該給成員留有持續改進的空間。目前有一種流行的說法是“當面表揚，背后批評”。確實，想罵人的話最好關起門來罵。這里所說的“批評”不是指“否定、謾罵、雞蛋里挑骨頭、顯示自己的權威、外行的瞎指揮……請再幫我補充3條：___________________.” 再多說幾句，批評的三個方面：嚴厲性、及時性、一致性。其中及時性和一致性是最最重要的，如果這兩條做好了，嚴厲性就不那么重要了。很多領導都是后兩條沒做好，才會寄希望于“逮到就往死里整”或者“殺一儆百”，其實是惡性循環。

堅持每事一評，可以讓成員經常比較自己是不是有進步，是不是距離團隊領導對卓越的要求更加接近，自己跟其他成員相比有哪些優缺點、做事的水平處于什么位置……這些雖然都是感性的、主觀的感覺，卻是更加基本、普適的競爭機制。

每事一評簡單有效，但是對團隊領導要求比較高。

1) 團隊領導要足夠勤奮。他要負責確保每個人每天都有清晰、可實現的目標。目標的量和難度要適合團隊成員。還要堅持檢驗成功物并給出評價。這意味著大量的工作。據說 Cutler 在帶領百人團隊的時候還堅持親自審查代碼（見《觀止》），這是怎樣一種工作狂精神。

2) 團隊領導要有較強的技術能力。否則評價必然不中肯，越指揮越亂，有外行領導內行之感。結果不是團隊合起伙來把領導架空，就是一起完蛋。

3) 團隊領導要善于溝通。團隊領導要經常跟成員宣揚自己對什么是卓越的員工、什么是卓越的做事方法、什么是卓越的產品的看法，讓員工容易把握領導的評判尺度。另外批評也是門藝術，要客觀、具體、中肯，還應給出改進建議。一不小心就容易對人不對事，或者演變成否定、埋怨。

4) 團隊領導要正直，相對公平，言行一致。如果團隊領導不是一個正直、大氣的人，他一批評人，就讓人覺得是在給人穿小鞋，甚至表揚誰，誰都得合計是不是在捧殺自己，那就不好辦了。如果團隊領導宣揚“我只看中做事的能力”，就不能讓人覺得他實際對經常跟自己喝酒的成員更親近。

另外一個客觀條件是團隊成員應該呆在一個辦公室里。

4. 每日計劃和總結。每個成員輪流向領導匯報自己的工作進展，其他人無所事事地聽著確實無聊而且低效。但是當團隊規模較小，而且能夠把時間壓縮在10分鐘之內的話（就像敏捷所提倡的每日站立會議），它還是有不少積極的意義。
1) 它讓整個團隊在同一時間接收到一個清晰的“今天的工作開始了！”的信號，這樣當團隊成員回到座位上的時候心里會想著當天的工作，哪怕他先刷了下微博。
2) 它讓團隊成員彼此了解各自的工作內容、難度和完成情況，這是良性內部競爭的一部分。
3) 心理學研究顯示，當一個人當眾說出了自己的目標，他就更有動力去實現它。

5. 特定時期的競賽。例如在NT4.0發布期限臨近的時候，還有不少的Bug沒有解決。NT團隊就印了一些“0 Bug” T恤衫，誰率先把自己負責的Bug除凈了，就可以穿上它。這激起了團隊成員相當大的激情和自豪感（見《觀止》）。

困了，就到這里了。歡迎補充^_^

總結

以上是生活随笔為你收集整理的[激励机制]浅谈内部竞争——如何让你的员工玩命干活？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。