原文：Generalists and specialists: thoughts on hiring
作者：Nicholas C. Zakas

我的職業(yè)生涯經(jīng)歷過各種規(guī)模的公司，從非常小的五人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)到 13000 人的大公司雅虎，再到約 1000 人規(guī)模的 Box（我目前所在），這些公司有著迥異的組織文化和招聘哲學(xué)，我也面試和聘請過眾多的應(yīng)聘者，在挑選優(yōu)秀同事方面有著出色的成績。

在這些經(jīng)歷里，我發(fā)現(xiàn)招聘策略的最大差異最終歸結(jié)為一點(diǎn)：公司更青睞專家還是通才。我并不認(rèn)為搭建工程師團(tuán)隊(duì)有唯一正確的方法，但我相信公司的規(guī)模和和它所處的階段是招聘策略中重要的影響因素。

通才和年輕公司

通才是這樣的人，從定義上來說，是指沒有特定專長的人。他們大多畢業(yè)于計(jì)算機(jī)專業(yè)，擅長各種服務(wù)器端的工作，如數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)建、部署、數(shù)據(jù)操作和處理等等。通才的人員在工作中并不介意從 C++ 轉(zhuǎn)向 Python 再到 Java，眾多編程語言對他們而言差別不大，轉(zhuǎn)換起來也沒有什么負(fù)擔(dān)。他們是真正的戰(zhàn)馬，能夠承擔(dān)交給他們的任何任務(wù)。

對大多數(shù)任務(wù)來說，通才傾向于完成到良好，但可能不會(huì)到優(yōu)秀的水平，而且在需要完全不同思維模式的事情上不會(huì)太順利。比如大多數(shù)通才都會(huì)在前端或移動(dòng)端的任務(wù)上比較糾結(jié)，這兩個(gè)領(lǐng)域的模式和后端的開發(fā)哲學(xué)有著很大差異，這部分產(chǎn)品在通才的手上也時(shí)不時(shí)會(huì)碰到點(diǎn)小問題。

一家公司的早期階段總是起步于異常緊張的資源，即便你成功融資，也很難迅速招募到滿足需求的全部人力資源。因此這個(gè)階段任何加入公司的人都應(yīng)該盡可能戴更多頭銜，完成各種事情。我以前端的身份加入 WellFurnished 而最終搭建起了整個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)、源碼控制、構(gòu)建和部署系統(tǒng)，當(dāng)碰到問題我通常會(huì)向公司里的通才尋求幫助，只要他們能抽出時(shí)間在任何地方給到一點(diǎn)幫助。

年輕公司沒有奢侈的資金可以雇人來只做一件事情或者一小部分事情，事情太多而人員太少。通才能夠讓業(yè)務(wù)起步運(yùn)轉(zhuǎn)起來，所有人的所有時(shí)間都要投入在推進(jìn)計(jì)劃上，否則你就是在浪費(fèi)你非常有限的資源：錢。

在這個(gè)階段，還有個(gè)相當(dāng)實(shí)用的技術(shù)策略。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)規(guī)模很小，每個(gè)工程師都可以（也應(yīng)該）理解系統(tǒng)的每個(gè)部分。腦中有整個(gè)系統(tǒng)的圖景很重要，因?yàn)槊總€(gè)人都可能需要做任何事情。

引入專家

相對而言，專家是那些在部分領(lǐng)域有突出專長的人。他們對這些領(lǐng)域有深入的理解，為此，有必要忘記（有意或者無意）一些通才會(huì)格外注意的東西。專家提供的是在特定領(lǐng)域里的高級能力，他們把職業(yè)生涯聚焦在有限的領(lǐng)域里，以此達(dá)到通才所不能達(dá)到的高度。

在公司的早期階段，通才創(chuàng)造了大量“足夠好”的方案。這不是什么壞事，只是公司成長的正常步調(diào)。“足夠好”的方案正如它的名字所示，足夠支持公司發(fā)展到它的下一階段，有時(shí)候甚至好到能支撐公司接下來兩三個(gè)階段的成長。但最終，“足夠好”的方案終會(huì)變得不再夠好，這就是你需要聘請專家的時(shí)候了。

不再夠好會(huì)有多種表現(xiàn)，最顯著的就是前端部分：我工作過的每家專注于聘請通才的公司都有一段時(shí)間受困于糟糕的前端質(zhì)量。設(shè)計(jì)師很苦惱，因?yàn)楣こ處煙o法實(shí)現(xiàn)他們的設(shè)計(jì)方案，產(chǎn)品經(jīng)理也很不滿因?yàn)榍岸耸敲嫦蜃罱K用戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這個(gè)時(shí)候，終于有人開始考慮是不是該招個(gè)“真正懂這坨東西”的人。

在小公司成長為大公司的過程中，總會(huì)碰到這個(gè)富有爭議的問題。對于聘請專家的主要爭論會(huì)是：

• 我們不知道如何招聘這樣的人。

面試流程是為招聘通才而設(shè)計(jì)的，所以面試問題大部分都圍繞通用的計(jì)算機(jī)科學(xué)知識(shí)，以便考察候選人是否足夠“聰明”。面試會(huì)有很多算法問題、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)問題以及關(guān)于復(fù)雜度的討論——所有這些都不是為了考察特定領(lǐng)域的能力，而是為了考察那些適用于任何編程語言的通用概念。這些對于通才是應(yīng)該的，畢竟他們要熟練操作任何工具面對各種問題。一旦公司適應(yīng)了以此來衡量候選人是否足夠“聰明”，就很難做出改變。事實(shí)上，“聰明”是個(gè)非常靈活的詞，并不能拿來整齊劃一地衡量每個(gè)人。然而如果公司里沒有專家的話，又該如何評估專家的能力水平？

• 這會(huì)導(dǎo)致資源分配問題。

通才招聘策略背后的的一個(gè)理論是，你會(huì)有一個(gè)小而全能的資源可以隨時(shí)酌情分配到任何項(xiàng)目中。如果所有人都能做所有事情，你就有了無限靈活分配的項(xiàng)目資源。不需要等 Jim 空下來或者 Mary 完成她的項(xiàng)目，只要有工程師空下來你就能安排他開展下一步驟。而專家，照稱謂來說，你應(yīng)該安排給他們特定領(lǐng)域的事情。這從根本上改變了工程師團(tuán)隊(duì)分配資源的方式：突然有一個(gè)人只能做一些特定的任務(wù)，因?yàn)檫@個(gè)差異，整個(gè)組織都會(huì)因此被推到一個(gè)不穩(wěn)定的狀態(tài)。

如果正在看此文的你是一位專家，你肯定會(huì)想：“這些理由都是狗屁”；如果你是一位通才，你肯定會(huì)想，“對啊，顯然的”。接下來我會(huì)分別解釋，這些想法都是真實(shí)并且合理的，不過絕不是無法解決的。許多公司都踩過這個(gè)坑并成功地跳出來，解決問題的關(guān)鍵總是招進(jìn)來第一個(gè)專家，并且證明團(tuán)隊(duì)依然可以順暢工作。

我們真的需要專家么？

是否真的需要一個(gè)專家加入的問題總是歸結(jié)于公司的狀況有多緊迫，通常會(huì)使這兩種情況：

• 有東西真的壞了。

不幸的是，這種情況最為常見。經(jīng)過數(shù)月數(shù)年的修改和補(bǔ)丁，曾經(jīng)是“足夠好”的東西現(xiàn)在變成了“一團(tuán)糟”，你需要真正懂這塊的人來解決問題。

• 進(jìn)入新的領(lǐng)域。

很多公司在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又想快速推進(jìn)的時(shí)候，就會(huì)想要招聘專家。例如推出一個(gè) Web Application 的移動(dòng)版，或者反之，這是專家加入的好機(jī)會(huì)，因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)從零開始充分展示他們所能。可惜的是，這種機(jī)會(huì)并不常見。

第一種情況，事情已經(jīng)相當(dāng)糟糕，在我的職業(yè)生涯里不論是作為員工還是作為顧問，都見過無數(shù)。第二種情況則主要是移動(dòng)開發(fā)者們會(huì)碰到的，近年來所有公司都迫不及待地推出移動(dòng)應(yīng)用。

是否真的需要專家的問題，也可以根據(jù)當(dāng)前的資源分配狀況來判斷。如果你發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的某一部分總是需要投入大量關(guān)注，很可能就是通才已經(jīng)快要搞不定了。

聘請專家

最終，每個(gè)成功的公司都會(huì)開始聘請它們的第一個(gè)專家——這是必然的。第一步自然是搞清楚如何聘請專家。你需要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的面試流程很可能并不適用；此外，專家對于跟他擅長的領(lǐng)域毫無關(guān)聯(lián)的問題也沒有好感。那么，當(dāng)你的公司沒有此領(lǐng)域?qū)＜业臅r(shí)候如何面試這位專家呢？

當(dāng)你的公司沒有這類專家的時(shí)候，你們總有人是在做這個(gè)領(lǐng)域里的工作內(nèi)容的，這些人就是你應(yīng)該安排面試評估的人。最簡單的方法就是直接討論當(dāng)前碰到的問題，詢問候選人會(huì)如何解決。這并非隨便拉個(gè)人來做免費(fèi)工作，短暫的面試過程也不大會(huì)真正解決問題，詢問的要義在于向候選人請教問題的狀況以及理解他們的思路。好的專家能夠和你厘清問題的范疇，闡述他們會(huì)審查哪些細(xì)節(jié)以及可能的解決方案。

和非專業(yè)人士能夠明白流暢地溝通，對他們來說是非常重要的技能，他們會(huì)需要做大量這類的工作，因?yàn)闆]有其他人能完全了解他在做的事情，你需要確保這個(gè)專家能以大家都聽得懂的方式和大家溝通。最后，理解候選人如何定位問題以及認(rèn)可他的解決方式，是做出聘請決定的最佳途徑。

問題的第二部分是資源分配，這個(gè)問題通常也會(huì)自愈。很多有通才意識(shí)的工程副總裁會(huì)擔(dān)心沒有足夠多的工作安排給專家，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。實(shí)際上，在初期階段總是會(huì)有足夠多的事情需要處理所以不是什么問題，無論解決問題還是創(chuàng)造全新產(chǎn)品都夠?qū)＜颐σ魂囎拥摹Ｔ谶@之后，通常是工程師團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開發(fā)完成了一個(gè)階段性產(chǎn)品，總會(huì)有更多特性需求接踵而來。通常在一到兩年之內(nèi)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)專家已經(jīng)不夠用了。

專家拐點(diǎn)

公司發(fā)展到一定階段，沒有專家是很難繼續(xù)下去的，甚至你的通才都要開始專注于產(chǎn)品的部分領(lǐng)域中。產(chǎn)品和基礎(chǔ)架構(gòu)都變得更大，產(chǎn)生了一個(gè)有趣的問題。

你最初一直是聘請能做任何事情的通才的，得益于基礎(chǔ)架構(gòu)很小，把整個(gè)系統(tǒng)都捻熟于心并不困難，所以這是行得通的。到了某個(gè)時(shí)刻，基礎(chǔ)架構(gòu)必然會(huì)成長到足夠大，大到不可能要求每個(gè)人都熟悉整個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)，人們將會(huì)不可避免地開始專業(yè)化。

在這個(gè)階段的專業(yè)化意味著對系統(tǒng)關(guān)注的更少，釋放精力會(huì)提高工程師的效率，而最終他們將只需要掌握系統(tǒng)的特定部分及其邊界。如果他們需要知道其他部分的內(nèi)容，就去找負(fù)責(zé)那個(gè)方向的工程師即可。

當(dāng)工程師開始主動(dòng)要求在某個(gè)方向投入更多精力的時(shí)候，你就知道公司到了這個(gè)階段了。這時(shí)候聘請專家會(huì)更加容易，因?yàn)槟阋呀?jīng)擁有專家了；而繼續(xù)聘請通才則不再合時(shí)宜。在公司高速成長的時(shí)候去培訓(xùn)每個(gè)工程師或者希望他們自學(xué)一個(gè)新領(lǐng)域的技能，就是拖慢公司的腳步。在我曾經(jīng)待過的一個(gè)公司，工程師平均要入職六個(gè)月之后才達(dá)到正常的生產(chǎn)力水平，原因就是堅(jiān)持聘請通才，并且招聘評估也主要著眼于潛力而非現(xiàn)有能力。這意味著我們無法聘請成熟專家，而總是寄希望于培養(yǎng)候選人。這樣造成拖延完全沒有必要。

當(dāng)然也偶爾會(huì)有工程師對自己的領(lǐng)域感到乏味，想要跳到另一個(gè)全新領(lǐng)域。這種事情是難免的，但是應(yīng)該不會(huì)太多。在這個(gè)階段公司可以支持少數(shù)人轉(zhuǎn)換領(lǐng)域，但不能是所有人都不停地切換到新領(lǐng)域，然后從零開始學(xué)習(xí)如何高效地產(chǎn)出。

只聘請最強(qiáng)員工如何？

另一個(gè)反對聘請專家的觀點(diǎn)是公司只想要雇用最聰明最強(qiáng)大的員工。我稱之為“Google 理念”，因?yàn)?Google 曾經(jīng)就是這么做的。大約是 2006 年，我曾經(jīng)前往 Google 做過一次面試，當(dāng)時(shí)它是最火熱的公司，所有人都渴望加入，只是一次面試機(jī)會(huì)也足夠令人激動(dòng)。有趣的是，他們似乎并不特別在意你的專長有多突出，你也不能申請?zhí)囟ǖ穆毼弧Ｋ腥说玫狡刚堉髸?huì)進(jìn)入一個(gè)資源池，你第一天的任務(wù)就是找到想要參與的項(xiàng)目。Google 的整個(gè)思路就是聘請最優(yōu)秀的人，然后找事情給他們做，簡單來說，這就是終極的通才招聘策略。

不知道 Google 現(xiàn)在是否仍采用這種招聘策略，不過我認(rèn)為這有點(diǎn)像是職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)中專注于招募最頂級運(yùn)動(dòng)員。如果你不是個(gè)體育愛好者的話我簡單介紹一下，美國的職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)每年度都會(huì)例行選拔業(yè)余或者職業(yè)運(yùn)動(dòng)員加入。拿籃球運(yùn)動(dòng)來舉例，在一場比賽中場上總是有五名運(yùn)動(dòng)員，兩個(gè)后衛(wèi)，兩個(gè)前鋒，一個(gè)中鋒，他們有不同的職責(zé)和戰(zhàn)術(shù)。在選拔的時(shí)候，很多球隊(duì)會(huì)尋找填補(bǔ)他們短板的專長球員（也就是專家），然而也有少數(shù)球隊(duì)傾向于尋找“天才球員”，也就是說他們并不是為特定角色尋找隊(duì)員，或者他們也不確定招募的球員將來會(huì)打什么位置，總的來說他們希望是一個(gè)最天才的球員（也就是通才）。

無論球隊(duì)選了誰，他們在場上只能擺五個(gè)人，因此要想勝利就要派出最好的中鋒，加兩個(gè)最好的前鋒，還有兩個(gè)最好的后衛(wèi)，無視各個(gè)職責(zé)之間的能力需求差異會(huì)讓整個(gè)球隊(duì)都吃苦頭。大多數(shù)籃球隊(duì)都懂這個(gè)道理，所以他們有時(shí)甚至?xí)艞壊诲e(cuò)的球員，如果球隊(duì)在這個(gè)角色上已經(jīng)有了出色球員的話。

以個(gè)人看法，我堅(jiān)信在公司規(guī)模允許的情況下應(yīng)該盡量招聘專家。堅(jiān)持聘請通才再按業(yè)務(wù)需求來培養(yǎng)，會(huì)顯著拖累公司的發(fā)展，而你的團(tuán)隊(duì)最終將會(huì)失衡，無法承擔(dān)涌現(xiàn)的各種新工作內(nèi)容。

總結(jié)

我相信這本質(zhì)上是人類的專業(yè)化趨勢。我們整個(gè)人生的教育流程就是這樣安排的，一開始都是通用知識(shí)（數(shù)學(xué)、語文、科學(xué)、歷史），逐步到了大學(xué)就需要選擇方向和專注的領(lǐng)域。自然而然的你會(huì)在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)你有興趣做的事情，你想在這方面做的更多，而其他事情則不那么有趣和享受。

早期的公司毫無疑問需要通才，而且很可能會(huì)持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間，直到它有能力聘請更多員工。通才非常適合這種情景，或者任何需要隨時(shí)切換任務(wù)的場景。代價(jià)是你能夠得到大量“足夠好”的解決方案，而非少量最好的方案。

當(dāng)“足夠好”的方案不再夠好的時(shí)候，你會(huì)引入專家。有時(shí)候是因?yàn)橛龅搅藷o法解決的困難，有時(shí)候是因?yàn)楫a(chǎn)品線的自然擴(kuò)張。在這些情況下，你需要有對相關(guān)領(lǐng)域有成熟經(jīng)驗(yàn)的人加入，聘請專家不是為了他們有潛力應(yīng)付各種問題，而是為了他們解決當(dāng)前的需求，馬上交付產(chǎn)品。

隨著公司和員工的發(fā)展，通才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷＜乙埠艹Ｒ?#xff0c;系統(tǒng)和架構(gòu)規(guī)模的增長自然會(huì)導(dǎo)致這一現(xiàn)象。支持員工專業(yè)化能提高所有人的效率，每個(gè)人都能釋放一部分精力而更加專注自己負(fù)責(zé)的問題。

知曉在何時(shí)以及如何從通才團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)更多是一門藝術(shù)，而非科學(xué)。我希望本文能對此有所幫助。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的通才和专家：如何选择的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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