如何使OKR可衡量
為了使OKR成為可衡量的，從而兌現(xiàn)其承諾衡量重要事項(xiàng)的承諾，我們需要在編寫OKR時解決5個常見問題。

為什么這么多OKR無法衡量？
如此多的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果被寫為行動或里程碑，例如：
目標(biāo)：
工程招募宣傳活動。主要成果：
在5所大學(xué)舉辦職業(yè)日研討會。
收獲LinkedIn，以收集250名潛在的新候選人。
重新設(shè)計(jì)并發(fā)布我們的職業(yè)和工作網(wǎng)站部分。
目標(biāo)描述的是項(xiàng)目或活動，而不是影響，結(jié)果或結(jié)果。因此，關(guān)鍵結(jié)果僅僅是具有配額目標(biāo)的行動。但是，由于如此大量的OKR都是作為行動或里程碑而不是結(jié)果和度量來編寫的（包括OKR專家John Doerr所著的Measure What Matters一書中的幾乎所有示例），所以我們的第一個問題應(yīng)該是：
是OKR不能因?yàn)閷懙貌缓枚鴾y量結(jié)果，還是因?yàn)樗鼈儾粦?yīng)該去測量結(jié)果？
這不是一個容易回答的問題。閱讀關(guān)于OKR的流行文獻(xiàn)，您將獲得關(guān)于它們的含義以及如何編寫它們的混合定義。在嘗試使您的OKR更具可衡量性之前，您需要自己決定相信什么。
使OKR可衡量是什么意思？
如果您認(rèn)為OKR實(shí)際上是重點(diǎn)關(guān)注的對象，并且簡要說明了要完成的操作，那么您可以忽略本文的其余部分。這意味著OKR并不是使我們專注于創(chuàng)造更好的影響，結(jié)果或結(jié)果的績效管理工具；這意味著OKR是一個項(xiàng)目管理工具，專注于最重要的工作。因此，“可衡量”僅意味著使用活動配額。
但是我認(rèn)為這太瑣碎且冒險(xiǎn)。這意味著您正在嘗試使每個人都專注于完成工作，而沒有與確保完成工作能夠?qū)崿F(xiàn)重要結(jié)果的系統(tǒng)的任何鏈接。假設(shè)OKR旨在成為以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)，而關(guān)鍵結(jié)果則是量化績效指標(biāo)，這將更加有用。像這樣：
目標(biāo)：
在我們的支持下改善客戶的體驗(yàn)。主要結(jié)果：
關(guān)鍵問題在投訴后1小時內(nèi)解決。
客戶反饋評分總分超過90％。
正常投訴的平均處理時間少于24小時。
目標(biāo)是績效結(jié)果，關(guān)鍵結(jié)果是有目標(biāo)的定量績效指標(biāo)。這是我們要追求的OKR格式。
使OKR成為可衡量的意味著解決5種特定的書寫方式問題。
我將通過一些典型的例子來演示如何使OKR成為可衡量的。我們將討論每個原始OKR的可度量性問題，然后向您展示如何使該OKR更有意義地可度量。如果您使用OKR，則可能要抓住其中的一些，然后繼續(xù)學(xué)習(xí)。
有五個問題要檢查您的OKR，然后解決：
目標(biāo)是行動，不是影響
目標(biāo)模糊，不具體
關(guān)鍵結(jié)果是解決方案，而不是證據(jù)
關(guān)鍵結(jié)果是配額，而不是度量
關(guān)鍵結(jié)果是相關(guān)的，但不是直接的證據(jù)
對于每個示例，您都會注意到其中至少有一個問題在起作用。您可能會在自己的OKR中注意到這些問題中的不止一個。為了使以下技巧切實(shí)可行，我們將一次只關(guān)注一個問題。
問題1：目標(biāo)是行動，不是影響
不可估量的OKR解決的第一個問題是目標(biāo)是面向行動的，例如：
目標(biāo)：
啟動網(wǎng)站以提供自由咨詢。主要結(jié)果：
到7月1日，研究和購買最佳可用域名。到7月10日，
選擇并實(shí)施最佳CMS（內(nèi)容管理系統(tǒng)）。8月份
發(fā)布第一篇博客文章。
啟動網(wǎng)站是一個項(xiàng)目，而不是影響或結(jié)果。因此，關(guān)鍵結(jié)果是里程碑而非衡量標(biāo)準(zhǔn)（但我們稍后會解決此問題）。
對于許多人來說，欣賞影響（我稱其為結(jié)果）和行動之間的區(qū)別是一項(xiàng)普遍的斗爭。如果您的OKR是作為行動或項(xiàng)目編寫的，那么在嘗試改寫它們之前，首先請確保了解影響和行動之間的區(qū)別。
然后，討論您希望從操作或項(xiàng)目中獲得的影響。
從上面的示例中，需要重新編寫目標(biāo)，以描述我們希望網(wǎng)站為我們帶來的影響。啟動網(wǎng)站（具有更好的關(guān)鍵結(jié)果）的另一個以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)可能是：
目標(biāo)：
為我們的咨詢服務(wù)產(chǎn)生更多的潛在客戶。主要結(jié)果：
新網(wǎng)站的訪問者每月增長到10,000。
簡訊注冊每周增加到100個。
新咨詢咨詢至少每周5次。
解決方案：面向行動的目標(biāo)與績效管理無關(guān)，而與項(xiàng)目管理有關(guān)。如果您希望OKR成為衡量績效的工具，則它們必須以結(jié)果為導(dǎo)向。問題2：目標(biāo)含糊不清，不具體
狡猾的人在策略和績效上是個壞習(xí)慣，盡管我們知道我們應(yīng)該使OKR非常具體，但它們會潛入目標(biāo)。該目標(biāo)令人擔(dān)憂：
目標(biāo)：
做到卓越–在我們所做的任何事情中都要做到最好。關(guān)鍵結(jié)果：將
與產(chǎn)品相關(guān)的所有內(nèi)容作為10個主要競爭對手的基準(zhǔn)。
調(diào)查100位客戶的想法，以了解他們需要改進(jìn)的地方。
創(chuàng)建一個包含10個公司范圍內(nèi)改進(jìn)活動的操作列表。
“優(yōu)秀”是一個模糊的限定詞，關(guān)于“我們做什么”沒有任何具體說明。如果說戰(zhàn)略的關(guān)鍵確實(shí)是疏忽，而改進(jìn)則需要狠狠的關(guān)注，那么上述目標(biāo)就是相反的對立面。
像這樣的廣泛而又非特定的目標(biāo)可以使我們衡量我們所做的各種不同的事情，因此我們可以在每個目標(biāo)中追求卓越。除了資源和時間可以無限伸展的世界以外，這是不可能的。
如果在編寫OKR之前完成列出為“關(guān)鍵結(jié)果”的行動（顯然不是衡量標(biāo)準(zhǔn)）會更好。無論如何，應(yīng)該通過首先研究然后確定優(yōu)先級來設(shè)計(jì)策略。這樣一來，我們就會確切地知道哪些事情對于我們變得出色最重要。我們可以編寫特定的目標(biāo)，例如這樣的目標(biāo)（具有一些良好的關(guān)鍵結(jié)果）：
目標(biāo)：
客戶可以快速使用我們的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)置。主要結(jié)果：
客戶對產(chǎn)品設(shè)置時間的平均滿意度是10分
中的8分。從購買到全面實(shí)施的平均時間少于3天。
解決方案：模糊，廣泛而令人生厭的目標(biāo)不僅難以直接衡量，而且難以理解，因此難以執(zhí)行。客觀地寫目標(biāo)。問題3：關(guān)鍵結(jié)果是解決方案，而不是證據(jù)
實(shí)際上，我從各種來源的數(shù)百篇OKR中讀到的大多數(shù)關(guān)鍵結(jié)果描述了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是如何知道目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就像上面的例子一樣，這個例子也是如此：
目標(biāo)：
減少內(nèi)部文檔管理的成本。主要結(jié)果：
選擇并啟動新的文檔共享平臺。
由17個團(tuán)隊(duì)中的每個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建自己的文檔結(jié)構(gòu)。
將現(xiàn)有文檔的75％移至新系統(tǒng)。
該OKR中的主要結(jié)果均未提供內(nèi)部文件管理成本的直接證據(jù)。它們是描述如何降低成本的行動和里程碑，但這樣做并不能證明成本降低了。這些關(guān)鍵結(jié)果是解決方案，而不是衡量指標(biāo)。
行動和里程碑不是績效指標(biāo)。他們絕對可以在項(xiàng)目管理方面提供幫助，以在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)置進(jìn)度目標(biāo)職位。但是它們不是結(jié)果，也不是結(jié)果的證據(jù)。
績效衡量指標(biāo)應(yīng)作為結(jié)果的證據(jù)，尤其是隨著時間的推移而變化。因此，為了使該OKR更加有意義地可衡量，可能會有以下更好的關(guān)鍵結(jié)果：
目標(biāo)：
減少內(nèi)部文檔管理的成本。主要結(jié)果：
每位員工每周花費(fèi)的管理文件總時間少于1小時。
到12月，用于文檔管理的員工工資和薪金總額減少了一半。
文檔管理的總成本不到總運(yùn)營成本的1％。
解決方案：通過避免將解決方案列為關(guān)鍵結(jié)果，從而使您的OKR得以衡量，并力求通過適當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)來證明目標(biāo)。問題4：關(guān)鍵結(jié)果是配額，而不是度量
僅僅因?yàn)镺KR的關(guān)鍵結(jié)果中包含數(shù)字就不能使其成為有意義的度量。這只是一個數(shù)字。這是一個很好的例子：
目標(biāo)：
改善員工的敬業(yè)度。主要成果：
每月舉行3次“有趣的星期五”會議。
與48名員工就改善文化的需求進(jìn)行面談。
每周員工滿意度得分至少為4.7分。
所有這些關(guān)鍵結(jié)果中都有數(shù)字：3、48和4.7。但是第一個和第二個關(guān)鍵結(jié)果實(shí)際上只是配額，或者是應(yīng)該完成多少活動的目標(biāo)。一旦達(dá)到配額，我們相信我們已經(jīng)完成了。但是他們并沒有告訴我們我們所做的事情是否首先取得了我們想要的改進(jìn)。配額不是真正的績效指標(biāo)。
計(jì)算工作量與衡量影響力是不同的。衡量影響意味著我們會隨著時間的推移跟蹤影響，并尋找可能表明有所改善的變化。我們擁有OKR或任何形式的目標(biāo)表達(dá)，因?yàn)槲覀兿Ｍ兴倪M(jìn)。
第三個關(guān)鍵結(jié)果是唯一衡量影響力的結(jié)果。注意這是目標(biāo)的證據(jù)（差不多了；請參閱下一個問題）。并且請注意，您可以隨著時間的推移對其進(jìn)行跟蹤并尋求改進(jìn)。因此，OKR可能只需要滿足以下條件：
目標(biāo)：
改善員工的敬業(yè)度。主要結(jié)果：
每周員工滿意度得分至少為4.7分。
解決方案：使用配額不會使您的OKR有意義地可測量。但是，編寫關(guān)鍵結(jié)果是格式正確的影響力的定量衡量指標(biāo)將是可行的。問題5：關(guān)鍵結(jié)果是相關(guān)的，但不是直接的證據(jù)
衡量包括OKR在內(nèi)的重要內(nèi)容的最常見問題之一是，這些度量（關(guān)鍵結(jié)果）僅與目標(biāo)有某種關(guān)系，而與目標(biāo)沒有直接關(guān)系。就是這種情況：
目標(biāo)：
提高客戶滿意度。主要結(jié)果：
凈促銷員得分超過8.0。
獲得1000份對年度滿意度調(diào)查的調(diào)查答復(fù)。
除了F RO中號的事實(shí)凈推薦值（NPS）上的百分比尺度，而不是一個10點(diǎn)整數(shù)規(guī)模，其中，上述目標(biāo)顯示測量，它不是客戶滿意度的直接證據(jù)。這是客戶向朋友或同事推薦的可能性的直接證據(jù)。感到滿足與向某人推薦的感覺不同。（您還注意到第二個關(guān)鍵結(jié)果是一個里程碑，是嗎？）
為了使OKR更好地衡量重要問題，關(guān)鍵結(jié)果需要成為衡量指標(biāo)的直接證據(jù)。對于客戶滿意度，這將意味著要采取總體措施，并且可能針對少數(shù)具有最大程度提高整體滿意度的客戶服務(wù)屬性采取另外兩項(xiàng)或三種措施：
目標(biāo)：
提高客戶滿意度。關(guān)鍵結(jié)果：
平均總體客戶滿意度高于8總分10分
平均顧客滿意及時性升降機(jī)從2到6 10
平均顧客滿意精度升降機(jī)從4至7出10的
平均顧客滿意從職員友善升降機(jī)5至8之10。
解決方案：將OKR的關(guān)鍵結(jié)果寫為您設(shè)計(jì)為目標(biāo)的直接證據(jù)的度量。但是，采取行動對實(shí)現(xiàn)OKR并不重要嗎？
OKR并不是闡明策略的完整方法。使其可測量和可執(zhí)行的策略包含五個基本部分：
重點(diǎn)結(jié)果領(lǐng)域，給予結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)
結(jié)果，描述策略要創(chuàng)建的影響或結(jié)果
績效衡量指標(biāo)或KPI，提供結(jié)果隨時間變化的證據(jù)
目標(biāo)，描述了策略應(yīng)在度量或KPI中實(shí)現(xiàn)的定量改進(jìn)水平
改進(jìn)措施，將縮小措施或KPI的當(dāng)前位置與目標(biāo)水平之間的差距的措施
當(dāng)您查看各種各樣的OKR時，您會很快發(fā)現(xiàn)它們可能是所有這五個策略要素的混搭。那沒有幫助。不一致是造成混亂，混亂和浪費(fèi)的原因。
如果您致力于使用OKR（或堅(jiān)持使用它們），那么使它們具有戰(zhàn)略性，可測量性，可理解性和可執(zhí)行性的最佳方法就是按以下方式對其進(jìn)行定義：
目標(biāo)：以明確和可衡量的方式寫成的注重結(jié)果的陳述
關(guān)鍵結(jié)果：定量度量，可以直接證明目標(biāo)隨著時間的推移達(dá)到的程度（可選地帶有目標(biāo)和時間表）
您必須決定OKR如何適合您的戰(zhàn)略計(jì)劃，以及它們?nèi)绾闻c戰(zhàn)略計(jì)劃和行動保持一致。或通過公開包含與關(guān)鍵結(jié)果不同的操作，將其轉(zhuǎn)變?yōu)镺KRA：
行動：旨在將KR指標(biāo)從目前水平轉(zhuǎn)移到目標(biāo)水平的計(jì)劃或倡議
OCRA可能看起來像這樣（對于上面的示例之一）：
目標(biāo)：
改善員工的敬業(yè)度。主要結(jié)果：
每周員工滿意度得分至少為4.7分。行動：
每月舉行3次“有趣的星期五”會議。
與48名員工就改善文化的需求進(jìn)行面談。
考慮到所有矛盾的定義和不一致的示例，對我來說，最重要的是我無法向任何人推薦OKR。精心設(shè)計(jì)和溝通的戰(zhàn)略計(jì)劃或結(jié)果圖，以及可衡量的結(jié)果及其度量，可以做得更好。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的如何使OKR可衡量的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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