作者 | Steven Sinofsky

譯者 | 彎月，責編 | 屠敏

頭圖 | CSDN 下載自東方 IC

出品 | CSDN（ID：CSDNnews）

今年 WWDC 2020 上，蘋果宣布自研 ARM 芯片——Apple Silicon，對于蘋果而言，Apple Silicon很重要，原因有很多。完成這項任務需要卓越的產品工程。

在討論所有細節、安裝預發行版以及評論（包括我自己的評論）之前，我想先來回顧一下蘋果全球開發者大會以及蘋果過去二十年的發展。總的來說，我們可以看到歷史上最杰出的產品工程。

每當談論這個話題的時候，我們很容易陷入細節的爭論中，蘋果每一次細微的戰略調整都讓我們興奮或驚喜，甚至是偶然的丑聞，或者對蘋果產品質量（這一點就很容易引發爭議）產生疑惑。然而，在幕后，縱觀過去蘋果的這支團隊很好地完成了工作，甚至比任何其他公司都要出色。

我們使用蘋果的產品已經很多年了，重要的是，從Mac開始，蘋果經歷了低谷、重生和重新發明，我很難想象為什么我會感到如此驚訝。

我的第一個Mac軟件是一款名為“ Mac Mendeleev”的應用程序，它是一個可視化工具，可顯示50多個元素的周期性屬性。它是用Pascal編寫的，當時Mac上的Mac Programmers Workbench程序還沒出現。當時很多人受聘于微軟從事“應用程序”的工作，而我大學畢業后成為了Mac程序員。當時開發應用程序的人似乎都在使用Mac。微軟一半的業務是出售Mac Word和Mac Excel。

許多人可能還記得這本書：

許多人對于蘋果為何如此出色都有自己的觀點，但我想分享一下我的看法，從一個獨特的角度出發分析蘋果的發展旅程。我將專注于制造產品，雖然營銷、制造、銷售也有著同等重要的作用。

蘋果的如下三個方面讓我非常震驚，尤其是在如今這個時代。

• 無所畏懼的多年戰略

• 明確統一的計劃/優先級

• 前所未有的執行力

許多人傾向于只關注“戰略”（例如垂直整合），或者“制造執行能力”（例如Tim Cook加入公司時的傳奇供應鏈工作），或者“營銷”（“買一臺Mac”）。所有這些都很令人驚奇，很關鍵。我選擇關注產品開發的總體思路，因為我認為這是一切的基礎。

當Tim Cook談到過渡到Apple Silicon需要兩年時間時，我驚訝得合不攏嘴。首先，兩年時間一眨眼就過去了；其次，兩年的時間長得足以讓每個人失去耐心。

我來說明一下這一點。

從PowerPC到英特爾的過渡是在2005年春季宣布的。第一臺PC于2006年1月交付，到8月份的時候，整個生產線都轉移到了英特爾（大約一年）。

到2009年夏季，OS X不再支持PPC；

到2011年，Rosetta仿真完全消失了。

整個過渡過程似乎花了5年的時間，但實際上最大的阻礙是Adobe。我相信，我相信，如果Adobe早日合作，那么這個過渡會快很多（而不是拖延成現在這個樣子）。我們在近期的討論中看到了時間表，包括Tim的“ 2年”時間。

但實際上，這中間的可變因素太多，更重要的是還有可能出錯，所以這個計劃的確太有勇氣了。每個大公司都會制定多年計劃（我也曾經歷過），但是每個人都知道這些計劃在一個財政年度后就會失去意義。而蘋果在這方面完全不同。

最重要的是蘋果的整體模型將如何發揮作用。這個模型的各個方面必須齊心協力，才能創建一個環境，并在其中做出選擇和提供支持，以確保這些計劃能夠順利完成。

我所謂的“蘋果模式”并不是指蘋果直接面向消費者的業務，也不是指它的垂直整合，而是指蘋果的文化，有“觀點”的文化。蘋果公司生產的產品深受顧客的喜愛和滿意，但他們實現這一點的方式是通過研究技術、市場和用途來制定計劃和戰略。與教科書的內容不同，蘋果公司對于微觀變化、炒作周期甚至“反饋”的反應要少得多。實際上你經常會看到，當蘋果公司急于將產品推向市場，或過度關注炒作（例如Home Pod）時，蘋果模型的表現并不好。蘋果公司是一個有觀點的公司，當他們的觀點與人們喜愛的偉大產品一致時，這就會成為不可阻擋的力量。

例如，盡管Office可靠地交付了數十年，但與Windows一起制定計劃卻非常困難，因為Windows的計劃和交付方式與Office完全不同。再加上企業客戶與OEM客戶之間的差異。我們能在1995年的夏天完成計劃簡直是個奇跡。

在這里，分銷渠道的差異完全改變了產品的制造方式。首先，90年代的Office針對從零售渠道的發布進行了優化，這意味著針對大量特定國家或地區的“客戶”都需要提前一段時間，包括設計平面廣告的時間等。Windows重點關注OEM，這些OEM的交貨提前期間更長，并且還有季節性（學校開學、放假、春假等），因此最多可能需要提前3-4個月。

實際上，當Windows項目完成日期是一個移動的目標時，所有這些工作都將變得徒勞無功。當業務目標朝不同方向發展，并與大型獨立公司的生態系統進行合作時，就必然會產生這些不利條件。然而，這樣帶來的好處也十分明顯。

向Windows NT的過渡始于1995年，原計劃需要一年的時間。而向Windows XP過渡則是2001年，因此最終交付的產品的質量愈發下降（例如Office），因為在那段時間里我們要給大量產品做技術支持（Windows 9x系列）。然而我們依然要按部就班地發布Win2000，然后是XP，然后是XP SP2，每個產品都出現了延遲。

注意：Windows NT和95是由兩個完全不同的組織開發的，因為NT是作為服務器戰略，由一個獨立的組織負責開發的（事后證明這是明智選擇，但只是推遲了戰略協調） 。當初的想法是將NT內核嵌入到Windows 9x內核下，但事實證明這并不是那么簡單。結果，9x團隊交付了98、98 SE和Me，以繼續發展硬件生態系統并努力保持發展勢頭。Windows 2000是第一個協調的內核+ GUI，但在兼容性方面不盡如人意。最后在2001年推出了Windows XP，但是該產品一開始存在重大的安全問題。在Office發布時，Office 97，Office 2000，Office XP和Office 2003中，所有這些都是32位應用程序，盡管直到Office 2003（2003年8月發布，比XP SP2早一年！）的時候我們終于不再支持9x平臺了（發布8年后）。

例如：到64位的過渡。這個過渡整整花了25年，但仍然沒有完成。相反，Excel 2.2仍可在32位Windows上運行，WordPerfect MS-DOS也仍可運行，這是一個了不起的成就，并且受到了廣大客戶的高度評價。真是不同的世界。

然而其他公司的64位過渡更不可思議。微軟開創了64位計算的先河——通過與AMD合作，微軟推動了兼容的行業標準的發展，而從某種意義上說，英特爾一直在反對該標準（以避免IA64的商品化）。然而，微軟在保持兼容性方面表現出了超凡的“耐心”。即使在今天，Office仍默認安裝并推薦32位產品。我們的團隊在2003年做出了這個選擇。現在仍然是這樣。

蘋果從2017年開始需要64位應用程序。僅僅兩年后，蘋果就不再支持32位應用程序。

蘋果模式的重要組成部分是“無所畏懼”，即為了堅持戰略，蘋果寧可更換其合作伙伴和生態系統成員。這一點使得消費者成了每個人的消費者，因為消費者會自己更換設備。企業計算模型不允許隨意更換客戶，因為你的客戶只有2000家跨國公司。

1996年的《計算機世界》報公布了微軟想要開發64位Windows。

2020年5月的文章，微軟不再為PC生產商提供32位系統，但已有的系統依然會提供支持。

我們并沒有做錯。許多人爭論道，對兼容性的承諾和客戶優先讓微軟獨樹一幟。我同意并相信這一點。不過，這樣做的結果就是客戶不再那么希望與你一起前進了。真是不同的世界。?

關于成為一家面向企業的公司并承諾兼容性，可以寫整整一本書。成功的回報是極高的，但這幾乎是浮士德式的討價還價，因為你必須放棄創新的權利。有一件事我已經談論過很多次，那就是SaaS應該如何在企業領域發展。許多人認為，SaaS的好處是你可以保持產品最新并進行更改，但問題是，能達到如此大規模的企業產品很少有能夠按一個按鈕就能實現更新的。對于許多公司而言，這個功能都是“待議事項”。事實證明，將一項主要舉措分解為很多非常小的功能并進行推廣通常非常困難，甚至不可能，因為每次推出都會產生摩擦。

從近期的全球開發者大會中就可以看出，蘋果的多項大眾產品開發團隊為了執行多年戰略時付出了無數堅持不懈的努力。真是太神奇了，我真的很感激。我想起了一句話“不發布組織結構圖”……

發福組織結構圖是任何一支超過100人的團隊都必須與之抗衡的巨大阻力之一。我們所說的產品“團隊”可能超過了兩萬人，這是我離開微軟時其團隊大小的兩倍。

我不知道蘋果的研發團隊有多大，或者我們在全球開發者大會上看到了多少工作。多年以來，蘋果公司的規模一直小于或等于我所在的Office或Windows團隊的規模。作為競爭對手，我一直在密切關注這一情況。現在，蘋果擁有微軟一樣的體量，因此不知道內部細節就很難進行比較。

令人難以置信的是，蘋果公司的每個人都將戰略要求置于自己團隊的要求之上。如果你想知道為什么Notes中沒有更多新功能，或Mail缺少內容，那是因為多年戰略優先于各個團隊的戰略，這是一件好事。

有效的執行力度要求公司從上到下的全面配合，將戰略放在第一位。這需要交流，也需要績效評估和獎勵。這意味著需要加強自上而下的管理，避免管理的“隨機性”或“不統一性”。在公司內部實現這一點非常困難，甚至痛苦。

我的經歷大相徑庭。并不是說我的經歷有多么糟糕，只是不同而已。微軟的本地的業務更多，因此在許多其他業務中的適應力要強得多，并能為許多不同的客戶類型提供服務。有人甚至說，微軟對客戶的反應更快。

在大公司中，要求別人做與成功貌似關系不大的事情是一種負擔。大公司（除了蘋果之外）的員工都知道這種負擔是什么。而在蘋果，這種“負擔”是好事，這是獨一無二的，值得贊賞。

我的看法是，比如Windows可以拆分成50個左右的團隊。每個團隊負責產品的一部分（Office與此類似，有35個團隊）。每個團隊大約有50名工程師。考慮一個負責媒體平臺或者叫設備支持的團隊。某個時刻你會均衡分配資源，以保持每個人工作的連續性，并維持每個人的專業技能。這就是說，某個時候你必須痛苦地思考，如果你在某次發布中不需要團隊成員專注于技術領域（例如需要保持穩定性的時候），那么他們會做什么。做法之一就是只要求團隊成員提供戰略層面上要求的東西，以平衡個人目標與戰略目標的沖突。這就是為何團隊不像“產品團隊”那樣擁有自己的研究目標，而是僅僅為了戰略目標而工作。在這個遠程工作的時代，這個問題要比人們想象的重要得多。

蘋果近期以及大多數發行版中的“隨機性”很少。這很重要，這意味著5年之后就沒有需要清理的東西，也沒有要淘汰的東西，不會造成任何痛苦。對我而言，最難的事情是干掉沒人使用的東西（比如Windows的媒體中心！）

在微軟想刪除什么東西是絕對不可能的。我（或我們）已經嘗試了無數次。一個笑話是，Excel團隊一直在修改歐洲一家銀行使用的OS / 2版Excel上的一個bug，直到很久以后除了這家銀行之外沒有任何人使用OS / 2了，這個bug還沒有改完。媒體中心就是一個典型的例子，我知道我只要發一條推文，就會收到有人說“我用過”。我們甚至發布了沒人會相信的使用情況數據。

最后，維基百科上有一張1984年以來蘋果產品發布的路線圖。每個閱讀本文的人都應該看看，那簡直是一件藝術品。沒有一家軟件公司能在如此長時間內定期發布這么多次，更不用說市值超過十億的大公司了。

蘋果的路線圖不是Scrum或敏捷，也不是……大多數人稱其為瀑布，但事實并非如此。它是計劃、迭代、確定優先級、丟棄、重新啟動等流程。在我的職業生涯的大部分時間里我都認為，制定戰略并優先戰略，才能擁有如此大的影響力。

許多人對此表示反對。很快對話就會變成討論怎樣才算“做得不好”。蘋果的做法很獨特，他們將長期目標分解為短期目標和能夠投入市場的有用步驟，并且不懈地努力，不偏離計劃。他們之所以這樣做，是因為他們對市場的看法與大眾的觀點相同，因此不用擔心被炒作周期、競爭對手的動作等迷惑。

微軟的產品歷來以三個版本之后才能用而著稱，這與蘋果完全不同。在我看來，微軟做出的兩個最大的戰略賭注之一是圖形界面，這與蘋果開始開發圖形界面大致在同一時期（Multiplan是第一個產品，Excel是第一個主要的新產品）。之所以稱為賭注，是因為很多人不同意！第二個賭注是為將來構建一個全新的操作系統。有意思的是，它能與第一個賭注（Windows 9x）融合，完全是因為它“來晚了”。這跟蘋果完全不一樣，更多的是響應產品的變化。Windows NT是一種與蘋果一樣對執行力始終如一的產品。與客戶保持一致影響了這一能力。

看看其他公司，那些試圖預先發布的公司，也許是一家好公司，但或者速度慢，或者規模比蘋果小很多，或者質量下降。蘋果也有過起落，但我知道蘋果的前高管認為這很重要！

我非常驚嘆于蘋果的執行情況，離開微軟后我有機會與一些前NeXT和前蘋果的人交談，很高興聽到他們為實現這一目標付出了多少努力。很驚人。

有人問為什么微軟不承諾每年發布。首先，Windows在歷史上甚至無法按時完成一個發行版（除了2001年8月發行版的Windows XP的確實現了一年發布，但是后來需要制作Service pack，導致一個原本3個月的項目拖到了30個月。）

除了我們自己的執行能力之外，一個真正的挑戰是生態系統對于定期發布的承受能力。其中包括一年前購買PC且沒有“免費升級”模式的最終用戶（因此是經濟因素）。蘋果免費提供操作系統文明，而這在當時對我們來說是一個難題。

Office按24到36個月的時間表發布，因為企業業務不需要那么多新軟件。即使客戶使用ARR支付（所謂的企業協議），他們也沒有足夠的精力來部署和培訓員工。

綜上所述，這意味著在任何給定時間，只有大約1/3的客戶使用的是最新軟件。其他2/3依然在使用6-8年之久的舊軟件。這就是為什么兼容性如此重要的原因。這意味著，團隊今天正在開發的東西需要在一臺有8年歷史的計算機上工作。

真的嗎？我們終于在這方面取得了突破，因為我們意識到，一臺8年歷史的計算機也不是一臺可以安裝新軟件的計算機。那為什么還要兼容性呢？有了企業協議，客戶只需要詢問一下。微軟實際上需要對這些客戶負責。

先別急著崇拜這些概念，要知道蘋果的戰略可行只是由于兩件事。首先，蘋果公司的人很棒。是的，每個人都這么說，而且我們都相信蘋果公司的每個人都是世界上最優秀的員工。

我是認真的。

其次，許多人認為這是因為垂直整合或專注于設計或其某些屬性。許多證據表明，僅這樣做還不夠。索尼專注于設計。DEC采用了垂直集成（他們制作了軟盤）。甚至IBM。垂直是達到目的的手段，而不是原因。

蘋果是獨一無二的。不要嘗試復制。

最后我想說，蘋果公司能夠為十幾億人帶來優質的產品，是因為他們在產品制造商精益求精。

原文：https://medium.learningbyshipping.com/apples-relentless-strategy-and-execution-7544a76aa26

本文為 CSDN 翻譯，轉載請注明來源出處。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的仅用 2 年过渡到自研 ARM 芯片，苹果的底气从何而来？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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