2013年-2014年，筆者參與了一個(gè)大型項(xiàng)目，云平臺下做資源、資產(chǎn)、電子運(yùn)維管理，由德勤負(fù)責(zé)需求集成、HP負(fù)責(zé)系統(tǒng)門戶和硬件集成，PCCW負(fù)責(zé)實(shí)施集成。IBM、中興、亞聯(lián)、億陽等十幾家廠家做開發(fā)分包。項(xiàng)目合同額好幾億。當(dāng)時(shí)我在PCCW負(fù)責(zé)資源的實(shí)施管理，與中興、亞聯(lián)、億陽一起完成所有省份的實(shí)施，一期完成北京、山東、福建的實(shí)施。這也是我第一次接觸如此規(guī)模的項(xiàng)目，管理多家廠商與周邊十幾家廠商協(xié)調(diào)溝通。但不幸的是這個(gè)項(xiàng)目最終以暫停建設(shè)的方式告一段落（好幾億的項(xiàng)目，涉及客戶上上下下各個(gè)部門上千人配合工作，誰也擔(dān)不起失敗的責(zé)任，只能是暫定建設(shè)）。后面跟同事討論和復(fù)盤項(xiàng)目失敗的原因和如何挽救這個(gè)項(xiàng)目。
失敗的原因總體來說有如下幾條：
1、 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)框架流程混亂。
2、 廠家分工不合理
3、 沒人牽頭做差異比對
4、 廠家利益牽扯斗爭嚴(yán)重
5、 項(xiàng)目大躍進(jìn)式前進(jìn)
下面一一闡述這幾個(gè)問題。
1、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)框架流程混亂
這個(gè)項(xiàng)目是行業(yè)內(nèi)其他的集團(tuán)公司（甲）和集團(tuán)公司（乙）已經(jīng)建設(shè)過類似的項(xiàng)目，并經(jīng)過十余年的完善開發(fā)，目前已經(jīng)基本上可以使用。集團(tuán)公司（丙）的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)考察后，覺得這個(gè)項(xiàng)目效果不錯(cuò)，讓上馬該項(xiàng)目。但又不想花費(fèi)十年時(shí)間去調(diào)整，想借鑒使用甲和乙的成功經(jīng)驗(yàn)。所以超了個(gè)捷徑，讓所有參與甲和乙這些項(xiàng)目的廠商都來參加丙公司項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)。本意是好的，而且丙公司和甲乙公司管理的東西和相關(guān)的流程基本類似，如果使用這些廠商做這些項(xiàng)目多年已有的經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)能大大減少這個(gè)項(xiàng)目的成本和工期。
但由于有三個(gè)大項(xiàng)目，涉及的開發(fā)廠商太多，管理起來太復(fù)雜，丙公司就找了國際上知名的幾家公司做總體管理。HP做系統(tǒng)門戶和硬件集成，并沒有太大問題，HP是老牌的設(shè)備廠商和IT廠商，提供硬件，做系統(tǒng)門戶駕輕就熟。PCCW做實(shí)施管理，有一定的問題，PCCW沒有做過這幾個(gè)系統(tǒng)的人。不過從幾個(gè)開發(fā)廠商那臨時(shí)挖角挖來幾個(gè)人，而且實(shí)施管理來說相對簡單，了解這個(gè)系統(tǒng)，跟進(jìn)實(shí)施進(jìn)度即可，問題也不太大。德勤做需求管理相對來說問題很大，德勤是世界排名前三的咨詢公司，做一些管理咨詢問題不大，但做這幾個(gè)系統(tǒng)的需求管理完全不是他們的專業(yè)所在，臨時(shí)從幾家公司挖人，挖的人也不是很對。德勤做資源需求的人是從廠商那挖了個(gè)研發(fā)經(jīng)理（張三）做需求設(shè)計(jì)。研發(fā)經(jīng)理做需求和產(chǎn)品經(jīng)理做需求完全是兩個(gè)概念，張三每次是根據(jù)我們大家提的問題，臨時(shí)解答，尋求解決方案。產(chǎn)品經(jīng)理做系統(tǒng)需求是先做一個(gè)總體框架，然后做里面的需求設(shè)計(jì)。
在前期做開發(fā)，調(diào)整階段，因?yàn)楦鱾€(gè)廠商都是在自己原有系統(tǒng)上做調(diào)整，問題還不是很明顯。到了幾個(gè)廠家匯總版本，試跑業(yè)務(wù)流程時(shí)，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程跑不通。此時(shí)再做調(diào)整的話，成本就很大，幾個(gè)開發(fā)廠商也不愿意調(diào)整自己的流程，而此時(shí)張三也給不出一個(gè)調(diào)整的方案。所以后期在業(yè)務(wù)流程跑不通，一次又一次的延遲向丙公司董事長匯報(bào)項(xiàng)目的情況。我們建立的董事長匯報(bào)群，每周都在為此做準(zhǔn)備，每次又不得不放棄。一直延續(xù)到項(xiàng)目暫停建設(shè)。
2、廠商分工不合理
做資源的幾個(gè)廠商都是在甲和乙公司負(fù)責(zé)十幾個(gè)甚至更多省份的資源項(xiàng)目，做了十幾年的資源系統(tǒng)，相對來說資源系統(tǒng)和流程比較暢通，在甲和乙公司已經(jīng)基本上用起來了。但是丙公司為了加快進(jìn)度，把資源系統(tǒng)功能一分為三，每個(gè)廠商負(fù)責(zé)一塊系統(tǒng)的調(diào)整開發(fā)，以為這樣會大大加快進(jìn)度。殊不知，這卻大大延遲了系統(tǒng)的交付進(jìn)度，甚至直到項(xiàng)目暫定建設(shè)，也沒完成系統(tǒng)的整合。
幾個(gè)開發(fā)廠商在甲和乙公司開發(fā)系統(tǒng)時(shí)，都是單獨(dú)負(fù)責(zé)某些省的系統(tǒng)，他們各自有各自的設(shè)備建模、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、字段定義。他們的接口規(guī)范和字段定義、流程都不一樣，在丙公司做融合時(shí)，花費(fèi)了很大的精力去調(diào)整，仍然有很多對接不上（德勤公司也沒給大家做整體流程設(shè)計(jì)、統(tǒng)一的接口規(guī)范和字段定義）。
3、沒人牽頭做差異比對
甲和乙公司的整體業(yè)務(wù)和設(shè)備基本上和丙公司大致相同，但是還是有些許差異。丙公司建立年限更早，有一些特有的設(shè)備，丙公司的各個(gè)部門管制職責(zé)與甲和乙公司也不盡相同。丙公司的地址定義、局站命名規(guī)范，設(shè)備命名規(guī)范等與甲和乙公司也不完全相同。但是丙公司并沒有人牽頭做差異比對，德勤作為需求把控方，也沒提出做丙公司實(shí)際情況與甲乙公司情況差異對比，沒有安排所有的開發(fā)廠商做調(diào)整，開發(fā)廠商還是沿用甲和乙公司的規(guī)范和流程。導(dǎo)致在山東、北京、福建做試點(diǎn)時(shí)，現(xiàn)場的用戶使用起來，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)對應(yīng)不上，職責(zé)混亂，錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也是詞不對題，數(shù)據(jù)質(zhì)量完全無法保證，也沒人引導(dǎo)他們做系統(tǒng)字段講解和錄入數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定義，因?yàn)殚_發(fā)廠商也不知道丙公司的實(shí)際情況，按照甲和乙公司的規(guī)范進(jìn)行講解，但與現(xiàn)場實(shí)際情況往往也對應(yīng)不上，收到了現(xiàn)場用戶無數(shù)的反饋和投訴。開發(fā)公司把這情況匯報(bào)給PMO，協(xié)調(diào)德勤出面答疑，德勤也沒有人牽頭負(fù)責(zé)。
4、廠家利益牽扯斗爭嚴(yán)重
一期的資源項(xiàng)目是三家開發(fā)廠商一人負(fù)責(zé)一個(gè)省，但是后期其他省份會按照這三個(gè)試點(diǎn)省的使用情況進(jìn)行分配。三個(gè)開發(fā)產(chǎn)商為了自身的利益，在合作開發(fā)的過程中，自覺地把一部分核心腳本和程序隱藏起來，不告訴其它廠商。導(dǎo)致后期融合三家版本到省份實(shí)施試用時(shí)，每個(gè)省都沒辦法真正使用起來。另外兩家負(fù)責(zé)模塊版本中總有各種各樣的坑。
后期想想，如果想要做成資源項(xiàng)目，讓三家開發(fā)廠商進(jìn)入，確實(shí)會大大加快項(xiàng)目的進(jìn)展，但是系統(tǒng)功能不能一分為三，而是讓三個(gè)廠商每家做一套資源系統(tǒng)，各自在一個(gè)省份試運(yùn)行。這樣他們使用原有的業(yè)務(wù)流程，需要調(diào)整的只是與丙公司實(shí)際情況的差異。而他們的公司有專門的產(chǎn)品和需求部門，有豐富的差異比對和落地實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，而且又有比賽竟比性質(zhì)，所以他們也會加大投入資源，短期內(nèi)完成流程和規(guī)范的調(diào)整。讓試點(diǎn)盡快用起來，以便增加后面幾十個(gè)省份額的競爭。（不要小看一個(gè)公司的能動(dòng)性，在給甲公司的一次評比后，億陽版本落后很多，甲集團(tuán)公司點(diǎn)名批評了下，準(zhǔn)備下期更換，億陽召集六十多人去陜西用戶那封閉整改，兩個(gè)月完成了兩百多個(gè)整改點(diǎn)，后期一舉打敗了其他資源廠商，占領(lǐng)了大半的資源市場）。
需求架構(gòu)一定要找一個(gè)做過這個(gè)項(xiàng)目的公司，而非找一個(gè)名氣大的公司。如果資源系統(tǒng)讓中興、億陽、亞聯(lián)其中的一家做需求管理，可能成本沒德勤那么高，但效果會更好。
5、項(xiàng)目的大躍進(jìn)形式前進(jìn)
我入職PCCW后，領(lǐng)導(dǎo)安排跟進(jìn)資源實(shí)施管理，但是看到丙公司發(fā)的進(jìn)度計(jì)劃就有些詫異，一星期完成調(diào)研，一星期完成開發(fā)，一星期完成版本合并，一星期完成實(shí)施，下個(gè)月給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)完成情況。當(dāng)時(shí)就覺得不太現(xiàn)實(shí)，億陽做資源系統(tǒng)，在甲公司做了十幾年，光梳理流程和設(shè)備建模，數(shù)據(jù)錄入就花了十幾年的時(shí)間，才把常用的設(shè)備建模，讓數(shù)據(jù)質(zhì)量勉強(qiáng)達(dá)到要求，業(yè)務(wù)流程基本能跑通。其中經(jīng)歷了多少產(chǎn)品經(jīng)理和需求人員去各個(gè)省份、研究院和集團(tuán)公司去確認(rèn)需求。前前后后根據(jù)開發(fā)和使用反饋，甲公司召集了各個(gè)專業(yè)的專家和各個(gè)廠家的大拿，梳理下發(fā)了五六版各個(gè)專業(yè)的模型規(guī)范。研發(fā)熬了多少個(gè)通宵，進(jìn)行了無數(shù)次百日大會戰(zhàn)，出了幾十個(gè)版本，才完成了甲公司基本業(yè)務(wù)流程。我們熬肝熬夜配合各省各專業(yè)的維護(hù)人員，導(dǎo)了無數(shù)次的數(shù)據(jù)，調(diào)整了無數(shù)次，定義了無數(shù)的考核規(guī)則，好多地市用戶也被扣了無數(shù)分（一分十萬），才讓數(shù)據(jù)質(zhì)量勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)。
丙公司讓我們一個(gè)月完成所有的進(jìn)度，這不是開玩笑么？可看了所有的人，也不像開玩笑的意思，所以的進(jìn)度安排都是按照一個(gè)月來開展的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)著急要成果，所以時(shí)間緊湊些。結(jié)果每個(gè)月都是按照這個(gè)月能完成定計(jì)劃，到月底又自覺延期到下個(gè)月去完成。但沒有一個(gè)人給領(lǐng)導(dǎo)反饋，按照一個(gè)月定計(jì)劃，所有的細(xì)節(jié)開展不了，沒辦法交付出一個(gè)可以使用的系統(tǒng)。如果定一個(gè)長期規(guī)劃，不需要十年，三年其實(shí)也勉強(qiáng)夠。但是沒有一個(gè)人提出這個(gè)，也導(dǎo)致，所有需要細(xì)細(xì)梳理的項(xiàng)都沒有開展過。每個(gè)月都是做大框架梳理，但其實(shí)對系統(tǒng)建設(shè)完善改進(jìn)有限。每周開發(fā)廠商都在查漏補(bǔ)缺，而非去開發(fā)功能。
當(dāng)然這個(gè)項(xiàng)目失敗還有很多其他的原因，在此我就不一一闡述。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的一个失败项目的总结的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯(cuò)，歡迎將生活随笔推薦給好友。