1984 年，即將滿 19 歲的邁克爾·戴爾以 1000 美元的創(chuàng)業(yè)資本創(chuàng)立“戴爾電腦公司”，并與 1988 年登陸納斯達(dá)克上市。

　　在歷經(jīng)了登頂行業(yè)巔峰、多元化擴(kuò)張、退市后，戴爾科技集團(tuán)于 2018 年 12 月 28 日重返公開市場。

　　根據(jù)最新發(fā)布的戴爾科技集團(tuán)（Dell Technologies，以下簡稱“戴爾科技”）2019 財年（2018 年 2 月到 2019 年 1 月）財報顯示，該公司 2019 財年期末流動負(fù)債達(dá)到 487.14 億美元、負(fù)債總額高達(dá) 1115.66 億美元。

　　但就經(jīng)營業(yè)績而言，基礎(chǔ)設(shè)施解決方案集團(tuán)（ISG）、客戶端解決方案集團(tuán)（CSG）、VMware 三大業(yè)務(wù)部門分別同比增長 19%、10% 和 14%。

　　債務(wù)居高不下主要是一系列并購留下來的，但也應(yīng)該看到，完成整合的戴爾科技集團(tuán)已經(jīng)跨越傳統(tǒng)企業(yè) IT 的單一業(yè)務(wù)形態(tài)，成為從 IT 基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用、設(shè)備再到互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)完整布局的基礎(chǔ)設(shè)施公司，獲得了此前沒有的市場空間。

　　另外，特別值得一提的是，通過一系列并購、整合，此前以直銷著稱于世的戴爾，在今天已變成擁抱“全渠道營銷模式”的戴爾科技集團(tuán)，并在市場上形成了新的競爭力。

　　直銷基因

　　機(jī)會來自高價和服務(wù)之間的差距

　　在 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代，以變革銷售模式起家的戴爾公司，在全球一直被津津樂道。

　　因特網(wǎng)在美國開始萌芽時，1965 年 2 月在美國得州休斯敦出生的邁克爾·戴爾（Michael Dell）還是一個滿地撒歡的少年。

　　外媒公開報道顯示，邁克爾·戴爾從小就善于找捷徑。

　　中學(xué)三年級的時候，邁克爾·戴爾就可以將一臺 Apple II 拆了又裝、裝了又拆。

　　同時，邁克爾·戴爾很早就展現(xiàn)出經(jīng)商和銷售的天賦。

　　16 歲的時候，邁克爾·戴爾通過替休斯敦《郵報》拉訂戶，賺到了人生第一桶金的 1.8 萬美元，并買下人生第一輛寶馬汽車。

　　18 歲上大學(xué)之前的那個暑假，邁克爾·戴爾發(fā)現(xiàn)了本地一些 IBM PC 機(jī)滯銷的情況，而同時一些用戶無法找到自己所希望配置的計算機(jī)。

　　于是，邁克爾·戴爾以批發(fā)價買回了積壓的 IBM PC 機(jī)，自己添上更多的內(nèi)存或者磁盤驅(qū)動器，然后在當(dāng)?shù)貓蠹埖菑V告，以低于零售價 10%~15% 的價格賣掉了這些 IBM PC 機(jī)。

　　這些經(jīng)歷直接促成了邁克爾·戴爾創(chuàng)立“戴爾電腦公司”。

　　值得注意的是，在 1984 年 1 月 24 日，喬布斯的麥金塔電腦面市。

　　但由于邁克爾·戴爾的人生經(jīng)歷及天賦、興趣，戴爾電腦公司一開始就不是蘋果那樣以產(chǎn)品為中心的公司。

　　事實(shí)上，戴爾成為第一家根據(jù)顧客個人需求組裝電腦、并且不經(jīng)過經(jīng)銷商系統(tǒng)、直接面向最終用戶的電腦公司。

　　邁克爾·戴爾后來回憶：“由于批發(fā)商的高價和用戶得到的服務(wù)之間有差距，所以這就給我搞直銷創(chuàng)造了機(jī)會。”

　　也可以說，直銷是戴爾電腦公司與生俱來的基因和標(biāo)簽，組裝并銷售電腦是當(dāng)時戴爾公司的全部業(yè)務(wù)。

　　邁克爾·戴爾打算在大一結(jié)束時退學(xué)創(chuàng)業(yè)，但遭到父母堅決反對。

　　邁克爾·戴爾提出折中的方案，就是在 1984 年的夏天，如果公司銷售業(yè)績不好的話，自己就繼續(xù)讀醫(yī)學(xué)。

　　父母接受了邁克爾·戴爾的方案。但邁克爾·戴爾沒有給父母任何機(jī)會，因?yàn)樵诔闪⒌谝粋€月，戴爾公司就賣出了價值 18 萬美元的改裝 PC 電腦。

　　公開資料顯示，1986 年戴爾公司收入 6000 萬美元，這導(dǎo)致 22 歲的邁克爾·戴爾在 1987 年 3 月被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評選為 1986 年度“青年企業(yè)家”，從此在美國商界名聲鵲起。

　　1988 年，戴爾公司登陸納斯達(dá)克，融資額 3000 萬美元，市值 8500 萬美元。

　　1989 年，戴爾公司營收高達(dá) 2.5 億美元，因?yàn)樵谌虻匿N售形勢越來越好，開始在法國、瑞士、愛爾蘭等歐洲國家開設(shè)分公司以及辦事處，并于 1991 年在愛爾蘭成立歐洲制造中心。

　　整個 1990 年代，戴爾公司就如脫韁的野馬，營收年均增長 97%，凈利潤年均增長 166%。

　　1997 年，32 歲的邁克爾·戴爾，就憑借 43 億美元的個人資產(chǎn)，成為美國得州首富。

　　優(yōu)勢與劣勢

　　無法復(fù)制的成功和高速發(fā)展的失控

　　早年在易觀國際從事 IT 分析的梁新剛認(rèn)為，戴爾公司一開始就是要做一家不生產(chǎn)零件只搞組裝的電腦公司，取消所有中間環(huán)節(jié)搞直銷，把原來屬于中間商的利益裝進(jìn)自己的腰包。

　　公開資料顯示，在上世紀(jì) 80 年代個人電腦剛剛興起的時候，一臺零售價為 3000 美元的 IBM PC 機(jī)，所有零部件的成本只有 600~700 美元，經(jīng)銷商進(jìn)貨的價格在 2000 美元左右，賣給最終消費(fèi)者時還能賺 1000 美元。

　　戴爾公司通過直銷砍掉了中間的分銷商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最終以低于零售價 10%~15% 的價格銷售，也還是大賺特賺。

　　而直銷的具體做法為：個人用戶和企業(yè)用戶通過官方的免費(fèi)電話向戴爾公司訂購電腦，根據(jù)自己的喜好選擇配置，確認(rèn)訂單以后，在5~7 天之內(nèi)就可以收到電腦。

　　1996 年 7 月，戴爾公司還開通了網(wǎng)上商店，利用因特網(wǎng)進(jìn)一步推廣直銷訂購模式，到 2000 年前后，全球 80 個國家的用戶都可以在戴爾網(wǎng)站下訂單，還能隨時在網(wǎng)上看到組裝流程，而戴爾公司則通過因特網(wǎng)進(jìn)一步降低了自身成本。

　　直銷的另一個秘訣，就是大大減少庫存，并降低庫存周轉(zhuǎn)周期。公開資料顯示，戴爾電腦的庫存率一度只有6%，而庫存消化周期只有4~6 天，而其他走經(jīng)銷商渠道的同行友商，庫存周期在 20 天以上。

　　國內(nèi)一位供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，應(yīng)該從整個供應(yīng)鏈的角度來理解戴爾直銷的競爭優(yōu)勢。

　　戴爾公司在供應(yīng)鏈管理下的庫存管理實(shí)際上從自身庫存出發(fā)擴(kuò)大到上游供應(yīng)商，通過上下游充分交互需求、庫存、生產(chǎn)、采購信息，相互協(xié)調(diào)，共同管理庫存，從而實(shí)現(xiàn)整體上極低的庫存率。

　　同時在直銷模式下，戴爾根據(jù)消費(fèi)者個性化需求，按照訂單訂購配件、組織生產(chǎn)及銷售，對消費(fèi)者來說，這種模式讓戴爾產(chǎn)品更具個性化和多樣化。

　　對戴爾來說，這種模式在上游無須囤積大量零配件，在下游無須囤積大量制成品，大大減少了資金占用量，提高了資金使用效率。

　　美國阿拉巴馬州大學(xué)亞瑟·湯普森和約翰·甘寶的研究報告顯示，戴爾公司的訂單生產(chǎn)及直接銷售為該公司帶來了最高效的采購、生產(chǎn)及分銷能力。

　　2002 年戴爾公司的運(yùn)營成本僅僅占到銷售收入的 10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于思科的 46%、Gataway 的 25% 以及惠普的 21%。

　　正是憑借低成本生產(chǎn)商的優(yōu)勢，戴爾公司于 1998 年超越 IBM 成為 PC 行業(yè)全球第二，于 1999 年第三季度超越康柏成為美國第一，并于 2001 年取代康柏成為全球第一，在此后連續(xù) 5 年占據(jù)全球第一的位置。

　　戴爾公司的成功，在美國乃至全球吸引了一大批模仿者，但沒有一家公司能成為第二家戴爾。

　　比如 Gateway 曾經(jīng)克隆過戴爾，但后來不得不轉(zhuǎn)向做存貨和商店銷售；行業(yè)巨頭康柏和思科，也曾經(jīng)學(xué)習(xí)過戴爾模式，而最終也不得不采用代理銷售模式。

　　但戴爾直銷模式也并非全是好處。

　　根據(jù)外媒報道，在上世紀(jì) 90 年代隨著公司的快速發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模曾經(jīng)與戴爾公司的管理方式發(fā)生過嚴(yán)重的沖突，并且引發(fā)戴爾公司的功能失調(diào)。

　　由于產(chǎn)品過于個性化和多樣化，戴爾公司沒辦法根據(jù)產(chǎn)品類型來理清盈利及虧損的狀況。

　　另外，在 PC 領(lǐng)域取得的成功，讓戴爾公司急于進(jìn)入服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，也一度讓該公司陷入失控狀態(tài)。

　　生產(chǎn)計劃管理不善也曾經(jīng)讓戴爾公司在 1990 年代出現(xiàn)過季度性虧損，股票價格也直線下跌，導(dǎo)致戴爾公司不得不一度停止過筆記本電腦的生產(chǎn)線。

　　邁克爾·戴爾后來也曾經(jīng)坦承，當(dāng)時他迷醉于一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長，直到赤字出現(xiàn)在紙面上，他才看到了潛在的問題。

　　行業(yè)沖擊

　　巨資收購之后的債務(wù)壓力

　　雖然戴爾于 2002 年 5 月收購了康柏，但是于 2005 年前后推行渠道扁平化改革的惠普，最終在 2007 年超越戴爾成為全球 PC 行業(yè)新的“老大”。

　　2003 年，戴爾電腦公司名稱當(dāng)中的“電腦”被拿掉。此時，其業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋包括服務(wù)器、臺式電腦、筆記本電腦、存儲、打印機(jī)等多個領(lǐng)域。

　　但在 2005 年，由于筆記本電腦爆炸起火，一系列的“爆炸門”讓戴爾全球形象嚴(yán)重受損。

　　同樣是在 2005 年，“爆炸門”之后，又在中國陷入“對華雙重標(biāo)準(zhǔn)”的輿論討伐。

　　然后到 2006 年，戴爾又被爆出財務(wù)欺詐的丑聞，并被美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)罰款 1 億美元。

　　一系列的惡性事件讓戴爾陷入低谷，很多高管紛紛離職出逃，市場份額直線下降，并最終在 2007 年被惠普取而代之。

　　被惠普超越前后，在 2004 年卸任 CEO 的邁克爾·戴爾于 2007 年 1 月被迫重新執(zhí)掌公司。

　　2007 年 6 月，戴爾宣布在一年之內(nèi)裁員 8800 人，開始重組管理團(tuán)隊(duì)。

　　在業(yè)務(wù)上，邁克爾·戴爾掀起一場曠日持久的“慢革命”：一方面試圖恢復(fù) PC 業(yè)務(wù)，一方面押寶企業(yè)服務(wù)市場。

　　另外，在渠道策略上，戴爾也做出變革，開始擁抱渠道商。比如，2008 年 4 月在中國推出的基于直銷模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計劃。

　　當(dāng)時，戴爾大中華區(qū)的高管解釋：“商用產(chǎn)品合作伙伴計劃是戴爾直銷模式的拓展和補(bǔ)充。”

　　從邁克爾·戴爾 2007 年重新執(zhí)掌公司，到 2013 年戴爾主動從納斯達(dá)克私有化退市，戴爾公司已經(jīng)花費(fèi)大約 130 億美元，收購了大約二十多家企業(yè)服務(wù)市場的相關(guān)企業(yè)。

　　在私有化退市之后，戴爾公司又于 2015 年發(fā)起了全球科技行業(yè)最大規(guī)模并購——670 億美元收購著名數(shù)據(jù)存儲廠商 EMC。

　　但所有這些動作都未能換來戴爾業(yè)績的復(fù)蘇。

　　數(shù)據(jù)顯示，在惠普之后，2004 年年底成功收購 IBM 個人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)，于 2012 年 10 月超越惠普，成為全球 PC 行業(yè)新的“老大”。

　　當(dāng)然，這些并購在兩個方面產(chǎn)生了顯著的效果：一是豐富了戴爾面向企業(yè)級市場的產(chǎn)品線，二是增加了戴爾的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　事實(shí)上，2013 年戴爾私有化就被認(rèn)為是該公司為負(fù)債并購掃清障礙。其中，在 670 億美元收購 EMC 的案例中，戴爾為獲得收購資金，一方面甩賣自己的 IT 軟件等業(yè)務(wù)，另一方面舉債 495 億美元。

　　近年來，債務(wù)一直是業(yè)界質(zhì)疑戴爾的主要問題之一。

　　集團(tuán)軍模式

　　成為提供一站式服務(wù)解決方案的廠商

　　整合 EMC 之后，戴爾于 2016 年 5 月將企業(yè)更名為“戴爾科技集團(tuán)”，這個集團(tuán)公司由戴爾、戴爾易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks 七大成員組成。

　　2018 年 12 月 28 日戴爾科技通過借殼重新登陸紐交所，終結(jié)了曾經(jīng)的“PC 之王”長達(dá)五年多的私有化歷程。

　　而根據(jù)戴爾科技 2019 財年財報，戴爾科技七大成員的業(yè)務(wù)整體上被歸為三大塊，即基礎(chǔ)設(shè)施解決方案集團(tuán)（ISG）、客戶端解決方案集團(tuán)（CSG）和 VMware。

　　在 IT 行業(yè)觀察家金錯刀看來：“從邁克爾·戴爾重回公司擔(dān)任 CEO，到大舉收購，再到重新上市，其負(fù)債遠(yuǎn)超市值，轉(zhuǎn)型其實(shí)是被逼的。”

　　金錯刀認(rèn)為：“戴爾公司的業(yè)務(wù)邊界早已被攻破，縱然這個時代無法再復(fù)制一個戴爾，但 Dell 過去的核心能力也無法在這個時代延續(xù)下去。所以戴爾必須通過并購進(jìn)行轉(zhuǎn)型。”

　　但毋庸置疑的是，通過一系列并購，戴爾科技的產(chǎn)品線全面覆蓋邊緣計算、數(shù)據(jù)中心和云領(lǐng)域，成為市場上少有的可以為用戶提供一站式“端到端”解決方案的廠商。

　　另一位行業(yè)觀察家孫永杰則認(rèn)為，在全球 PC 市場持續(xù)低迷、出貨量已連續(xù)多年下滑的背景下，并購幫助戴爾滲透到快速增長的服務(wù)器、數(shù)據(jù)存儲等市場，提高了戴爾在企業(yè)級市場的綜合競爭力。

　　孫永杰還認(rèn)為，戴爾科技目前在行業(yè)的優(yōu)勢集中體現(xiàn)在主題業(yè)務(wù)的打包能力上，戴爾仍然在銷售個人電腦等硬件，但單項(xiàng)產(chǎn)品對戴爾的意義已經(jīng)發(fā)生改變，變成了可以協(xié)助銷售服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)及管理軟件等產(chǎn)品及解決方案的載體。

　　“現(xiàn)在客戶更多需求簡單化的解決方案，戴爾的吸引力來自刀片技術(shù)、機(jī)架技術(shù)、超融合產(chǎn)品組合、結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的完整產(chǎn)品組合等。”孫永杰認(rèn)為，一站式服務(wù)已經(jīng)變成戴爾科技的核心能力。

　　在營銷及渠道方面，戴爾科技現(xiàn)在已經(jīng)采用“全渠道營銷模式”，并通過大數(shù)據(jù)分析工具、AI 工具等，一方面增加與客戶的互動，從而更好地以規(guī)模化的方式向客戶交付定制化的服務(wù)，另一方面也在提升營銷及渠道效率。

　　比如，戴爾科技的一項(xiàng)測試顯示，利用人工智能算法優(yōu)化之后，該公司最傳統(tǒng)的電話銷售轉(zhuǎn)換率，重新從 13% 提升到了 23%，這可以讓電話銷售部門實(shí)現(xiàn) 76.9% 的銷售增長。

　　“戴爾天生就是一家大數(shù)據(jù)公司，在發(fā)展過程中積累了大量的用戶數(shù)據(jù)，并從中受益。這一方面讓戴爾在過去獲得了很多的商業(yè)機(jī)會，另一方面也有利于戴爾在今天可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)，促進(jìn)市場營銷及銷售的不斷變革。”戴爾易安信全球區(qū)域市場及合作伙伴市場營銷資深副總裁 Nina Hargus 說。

　　Nina Hargus 表示，“整合之后的戴爾易安信已經(jīng)建立新的與客戶互動的營銷平臺，這個平臺可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制營銷。比如通過收集大量客戶信息，并利用強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析工具和 AI 算法去了解客戶真正關(guān)心什么，然后在客戶決策過程中推送對方最感興趣的信息，大幅度提升了營銷工作的準(zhǔn)確性和有效性。”

　　觀察

　　可持續(xù)的核心競爭力是企業(yè)成功的關(guān)鍵

　　世界上有兩種公司，一種是小而美的公司，一種是大而全的公司。

　　在歐洲市場上，人們能看到許多小而美的公司，說其“小”，是因?yàn)閺牧闶垡?guī)模來看確實(shí)不大，但在細(xì)分領(lǐng)域，這些公司往往是隱形冠軍，而且可以拿到相當(dāng)高的行業(yè)利潤。

　　比如，記者曾經(jīng)接觸到一家專門為切割皮革設(shè)計并生產(chǎn)自動化設(shè)備系統(tǒng)的公司，全世界 80% 以上的皮具奢侈品公司、大多數(shù)汽車座椅等皮革制品的生產(chǎn)廠商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行業(yè)內(nèi)人士，甚至沒聽過這家公司的名字。

　　特別是在中國和美國，有很多公司在做到一定規(guī)模以后，都會追求“大而全”。

　　比如現(xiàn)在的戴爾，可以提供到高性能計算機(jī)、到服務(wù)器、到個人電腦、到手機(jī)、到網(wǎng)路交換機(jī)、到存儲設(shè)備等等各種產(chǎn)品。

　　再如中國的華為或者韓國的三星也是這樣，它們的產(chǎn)品線甚至更長，還可以提供處于消費(fèi)電子產(chǎn)品或者企業(yè)級產(chǎn)品的芯片或者顯示面板等等。

　　這類公司在面對個人消費(fèi)者和企業(yè)用戶的時候，都可以提供一攬子的產(chǎn)品及解決方案。尤其是在韓國，很多人都在感嘆，幾乎生老病死都離不開三星。

　　當(dāng)然，“小而美”或者“大而全”不是一個公司是否成功的關(guān)鍵，核心競爭力才是。

　　對于戴爾來說，崛起階段的直銷模式是其核心競爭力，但是這種競爭力在市場走向行業(yè)化、細(xì)分化的時候就失效了，因此讓及時變革的惠普等超越。

　　到今天，一個“大而全”的戴爾科技集團(tuán)重新在全球市場上煥發(fā)生機(jī)，一方面得益于“大而全”的產(chǎn)品線可以提供多樣化的產(chǎn)品組合及解決方案，另一方面也是利用新技術(shù)、擁抱全渠道的結(jié)果。

　　編輯：李自曼

總結(jié)

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