編者按：

　　2016 年 7 月，美團 CEO 王興首次提出互聯網下半場的概念，盡管每家公司對下半場的理解不盡相同，但愈加清晰的分水嶺在過去一年已經把中國互聯網發展歷史區隔開來。從消費互聯網到產業互聯網的進化，AI 和云的落地，用戶下沉與存量市場的精細化運營，等等。更重要的還有企業價值觀的重塑，生存和發展不再作為最核心的考量指標，科技向善與社會責任被提到新的高度。在行業轉折關鍵時期，《深網》將陸續推出“問診下半場”系列報道，提供給讀者有價值的記錄和思考。

　　從團購業務出發，到涉及本地生活服務的廣撒網，創立 8 年并完成上市的美團點評已經成長為中國互聯網的參天大樹。但從一顆大樹到一方生態的蝶變，美團還差最關鍵的一步是什么？

　　美團的成長過程，橫跨了中國移動互聯網的發展與變遷。從人口紅利催生流量爆發，線下服務升級的迫切需求為線上發展創造絕佳機會，到人口紅利逐漸消退導致流量轉化遇到瓶頸，人工智能、大數據、云計算等技術由構想走向落地，成為流量價值深度挖掘的重要武器。

　　作為美團掌舵人，王興幾乎看準了互聯網每一次變革浪潮。2016 年，基于上述這種變化，王興首先提出了“下半場”概念。直到 2018 年，中國互聯網發展出現巨大分水嶺，下半場的特征愈加明顯。

　　王興提出“下半場”的背景是，美團與大眾點評剛剛完成合并半年時間，美團點評全平臺日訂單峰值已超過 1150 萬單，平臺上的商戶達到 432 萬，幾乎覆蓋了中國所有級別的城市。從 2015 年 6 月到 2016 年 6 月，美團點評活躍買家達到 2.2 億，旗下 App 的月活躍用戶數達到 1.8 億。這兩個重要的用戶指標放在電商領域僅次于阿里巴巴。

　　無論從哪個維度來看，美團都在面臨成長中的關鍵節點，需要創造新的長期價值。王興認為，粗放式增長勢必轉向精耕細作，“互聯網+”和“國際化”將成為新的關鍵詞。任何一家體量龐大的公司在外界環境發生變化時，都會發起自身重整，美團亦是如此。一個明顯的信號是，美團從合并到上市期間，完成了多次架構調整和組織升級，每一次調整都可以窺探出企業核心戰略目標的明確化。

　　自去年成功登陸港交所后，美團已經是本地生活服務領域跑出的頭號玩家。這時候，美團面對絕不僅僅是行業用戶，更要獲得投資者的信心與支持。有人說看不懂美團布下的版圖——看似以“吃”為核心，但卻又不設邊界，好似一個尚未完成的拼圖，除非將它全然拼好，否則無法看清全貌。按照這樣的邏輯，美團的確需要向外界展示出更明確地定位和未來潛力。

　　從創立至今經過 8 年的發展，美團圍繞“吃”形成了多元化生態：包括C端以美團外賣、小象生鮮、美團買菜、超市生鮮為主的本地生活服務體系；以酒店住宿、榛果民宿為主的酒旅體系；以及以美團打車、摩拜單車為主的出行體系。

　　幾大體系之外，是底層的基礎建設，包括提供金融支撐的錢袋寶、提供物流的美團配送，以及核心技術支持的美團云。面向B端，美團提供的服務項目更多，包括精準在線營銷工具、高效實時配送基礎設施、云端 ERP 系統、聚合支付系統、以及供應鏈和金融解決方案等。

　　如今的美團，已經到了破繭成蝶的重要時刻。新的契機在于，如果想要釋放出更大勢能，美團必須實現“低耦合、高內聚”：通過成熟的平臺和會員體系將所有C端業務上的數據系統地匯聚起來，以挖掘更多潛在價值；同時在B端繼續發力，推動供給側產業鏈的改革，進入新的增長通道。

　　從產品業務型公司到擁有自己的平臺與會員體系，這是美團從大樹到生態的關鍵，也是王興面對的最大難題。

　　割裂的會員體系亟待打通

　　打通會員體系的關鍵目標是建立生態，延長消費生命周期。但至少就目前來看，美團會員體系方面依舊相對割裂。

　　回溯美團會員的初始形態，是在 2014 年開始的。彼時美團還是一家團購網站，會員最重要的作用是幫助美團提高用戶購買率和復購率，給用戶帶來利益的同時讓用戶更忠于平臺，同時在滿足用戶自身消費的同時，給平臺帶來額外收益。

　　成長為多業務匯聚的大平臺后，美團數據更加豐富。

　　從C端來看，通過多維的數據收集、整理和分析，比如餐飲外賣、到店、酒旅、出行的各類消費習慣，可以展現出更完整的用戶畫像。這樣直接的結果是，美團可以從中了解到用戶圍繞吃喝玩樂等一系列的購買行為和消費習慣。

　　從B端商家來看，會員體系的意義在于，通過依靠本地生活服務帶來的流量和布局幫助商家獲得、運營、留存消費者，同時更好地實現消費者全生命周期的管理。

　　在上市之前，美團除了內部孵化出的新業務，還通過投資覆蓋了諸多領域，支脈龐雜。從一個各自為戰的多業務公司，變成一個能夠協同發展、不斷創新的公司，美團還需要邁上更高的臺階，為此也需要沉淀和更新新業務探索方法論。

　　美團聯合創始人高級副總裁王慧文曾多次談到美團在拓寬邊界時所遵循的邏輯，其中一個重要標準是看“跟我們已有業務之間的關系”。換句話說，就是新業務是否能與原有業務產生深層聯動，從而彼此促進發揮出更大能效。

　　整合會員體系的意義也在于此。然而，此前一路高歌猛進的美團看起來似乎還沒有分出更多精力解決這些業務的關聯問題，比如美團 App 和美團外賣雖然都有會員體系，但彼此割裂并沒有打通。

　　我們不妨從美團會員體系的構建中探知一二。美團 App 目前僅購買團購才能獲得“成長值”，而購買貓眼、外賣等產品是無法獲得成長值。

　　美團外賣 App 的會員體系也是單獨存在的，會員獲得的權益包括，免費得總計 30 元的美團外賣會員紅包，在美團外賣內無門檻使用，可在美團外賣除跑腿訂單、自提訂單外的所有品類下單使用；會員紅包升級，購買會員后，可獲得會員紅包升級特權，可將獲得的會員紅包升級為更大面額的外賣商家紅包；還在內測會員紅包加量購，會員有效期內，可以根據自己的需求自行購買規格不等的會員紅包套餐。

　　可以看到，這些權益都僅在美團外賣中能夠實現。

　　在收購摩拜一年后，摩拜與美團終于實現了賬號互通，同時摩拜也被整合進美團 LBS 平臺。互通后，用戶將可以使用美團點評賬號登陸摩拜 App，還可以在美團 App 中使用摩拜車輛并查看到行程記錄等各類歷史數據。將高頻次使用摩拜的流量整合進平臺，對美團意義重大。

　　任何一家上市公司，活躍用戶數都是投資者看重的指標之一。天風證券數據顯示，美團旗下主流 App 月活增長正在趨于放緩，它具有代表性，也是移動互聯網下半場眾多公司面臨的現狀，美團走到了要將增量市場轉變成為存量市場深挖的岔路口。

　　互聯網上半場人口紅利消失，但效率的紅利已經到來。會員體系一旦被整合，意味著美團可以整合更完整的用戶消費行為數據，從而刺激和引導用戶完成成長值的獲取和增長，以相應的提升活躍度和留存比率，創造更多潛在價值。

　　下半場的數據爭奪戰

　　被王興一直拿來作為標榜的亞馬遜是打造會員體系的排頭兵，從中可以看到會員體系對公司整體經濟生態建設的重要意義。

　　數據顯示，截至 2018 年 4 月，亞馬遜全球 Prime 會員人數邁過 1 億關卡。同時，亞馬遜 Prime 會員粘性及續訂率極高，30 天免費試用之后約 75% 的用戶會選擇訂閱第一年的會員服務，而第一年之后 91% 的用戶會續訂第二年。

　　如果按照 99 美元/年（12.99 美元/月）的會員費計算，這意味著 Prime 會員每年至少給亞馬遜帶來 99 億美元收入，這一數字占到了 2017 年亞馬遜總收入 1778.7 億美元的 5.5%。

　　東方證券研究也顯示，Prime 會員忠誠度及交易活躍性極高，交易占比 50% 以上。Prime 會員在亞馬遜上花費的金錢為普通用戶的 4.6 倍，1 年內的會員的全年平均消費 886 美元，而 3 年以上的會員年平均消費可達到 1640 美元。

　　中國互聯網公司對會員體系搭建格外重視，巨頭公司都在加碼建設自己的會員體系。比如騰訊，得益于社交模式，騰訊的會員體系一直非常完整：PC 時代的 QQ 和移動時代的微信分別串起了騰訊的所有生態鏈。

　　阿里也在完成從單一功能的會員到生態會員的轉型。2017 年 8 月，阿里巴巴旗下天貓、淘寶會員統一升級為“88 會員”。阿里巴巴 CEO 張勇曾對《深網》表示：“阿里巴巴在近年來拓展到很多新的領域，此次會員升級明確的含義就是阿里巴巴整個經濟生態、經濟體需要統一的會員體系。”

　　據《深網》了解，美團已經開始著手對會員體系的整合，這方面的投入在財報中得以體現。

　　美團 2019 年第一季度財報顯示，2018 年美團年度交易用戶突破 4 億里程碑，較 2017 年凈增近 1 億用戶；年度活躍商家增長至 580 萬。

　　交易用戶和活躍商家的增長的背后與 2018 年的新舉措不無關系。財報顯示，在消費者端，2018 年，美團推出了包括持續增加平臺服務品類、推出餐飲外賣會員制及假日優惠券套餐等一系列新的營銷措施來增強用戶粘性；在商家側，美團通過豐富產品和服務的品類，加大對餐廳管理系統（RMS）及供應鏈解決方案的投入及實踐，助力傳統商家實現數字化管理和運營效率提升。

　　但這還遠遠不夠。互聯網時代大數據的搜集、存儲和利用存在巨大的想象空間，還有行業之外潛在商業價值，成熟的會員體系背后是一個充滿前景的金礦。

　　B端創造新的增長曲線

　　2013 年，王慧文曾把美國科技業的公司和中國的公司拉了一個名單，試圖從中找出在美國已經很厲害了但在中國還沒有被真正做起來的產業。他發現，除了 Facebook、Google、亞馬遜之外，Salesforce、Workday、Oracle 等 to B 的公司占到了美國資本市場的一半市值。

　　王慧文做出了一個判斷，下一波中國互聯網如果想回暖，一個非常重要的方向是供應鏈和 to B 行業的創新。

　　王慧文的判斷成為現實，互聯網行至下半場，推動B端改革成為新的焦點。對于美團來說，年度交易用戶總數已達到 3.57 億人，同比增長 30%，這樣的增長幅度可能成為歷史，B端亟待成為下一個快速增長的曲線。

　　企業架構的每一次調整都意味著戰略方向的遷移和加碼。2018 年底，美團重新劃分了前臺業務體系，以前的大零售事業群拆分后，形成新的到家事業群，外賣、配送、閃購、智慧廚房等業務被歸納進來；酒旅事業群被劃入到店事業群；接下來是重點，餐飲 B2B 獨立為快驢事業部，其通過聚合商戶需求，最大程度縮短供應商到餐飲客戶的中間鏈條，為中小微企業的經營提供持續的改善和效率提升。

　　這是美團上市后面臨的首次架構調整，它向外界傳遞出一個明確的訊號，即B端將會是美團接下來的布局重點。

　　掌舵者王興對于B端的高度重視是毋庸置疑的，“過去我們大力投入和發展消費側的數字化，但商戶端供給側的數字化才剛剛開始，美團希望持續通過科技與實體經濟的深度融合，助力傳統商家，幫他們實現數字化，更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命。”

　　實際上，在此前完成C端的布局后，美團一直在加大對B端投入。王慧文曾在 2017 年的一次內部演講中表示，隨著移動互聯網紅利的結束，2016 年是一個分水嶺，而面對 2017 年慘烈的環境，很多想象不到的公司會死掉。王慧文認為，中國互聯網要回暖，一個非常重要的方向是供應鏈和 to B 行業的創新。

　　《深網》制圖

　　美團正在用信息化手段優化生活服務多個產業，B端業務比重正在增長。王慧文認為，互聯網作為一個科技工具，其效率紅利才剛剛開始。

　　美團財報顯示出了過去一段時間圍繞餐飲B端供應鏈所作出的成效：2018 年，美團新業務及其他實現收入 112.4 億元，較去年的 20.4 億元增長 450.3%。新業務中，餐飲 RMS、快驢進貨等 toB 新業務正在成為美團的新籌碼，一方面在探索餐飲服務價值鏈的額外變現機遇；另一方面，這些 toB 新業務還將發揮與餐飲外賣、到店餐飲等核心業務之間的戰略協同作用，幫助餐飲商戶實現經營數字化，并與美團的平臺更好地連接。

　　在商戶端展開的一系列新業務能否帶來可觀的增長，還有待觀察。

　　就在 5 月 6 日，美團正式推出新品牌“美團配送”，并宣布開放配送平臺。官方消息稱，美團配送將在技術平臺、運力網絡、產業鏈上下游等方面向生態伙伴開放多項能力，幫助商流提升經營效率，推動社會物流成本降低，助力實體經濟發展。

　　從這個維度來看，美團正跳出原有業務相關，試圖延展自己的平臺開放能力到更大的領域。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的美团的破茧成蝶时刻丨深网·问诊下半场的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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