专访BAI龙宇：现在是投资人大考的时候
劃重點：
- 疫情的發生對創業者來說是一個很好的現金流教育；
- 當下企業要調整自身的成本結構，停掉不必要的營銷費用，重新回到健康的成長的維度；
- 原來大家都在談企業的盈利能力的問題，忘記現金流也是要跟你的上下游、跟你的供應商、跟你的客戶去商量，大家各自讓步出來幾周的賬期，就能讓一個企業喘口氣。
騰訊《深網》作者薛芳
整個春節期間，BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）創始及管理合伙人龍宇一直在達沃斯開世界經濟論壇的會議，那時候，她就感覺到了疫情或許會蔓延，她給公司行政和人事打電話，開始采買口罩和消毒液，體溫槍、維生素含片等各種等產品，做這些事情，龍宇想讓員工感受到，“有人在保護你們”。龍宇是大年初四回到北京。
2 月 4 號，龍宇給 BAI 的被投企業（以下簡稱為貝樂家人）寫了第一封信，“我們以各自的狀態坐在了桌前，這個世界忽然被宕機，但是我們還是要從夢魘里倔強的要睜眼按下重啟鍵，我們必須是帶頭按下重啟鍵的人吧。底層的操作系統到處破洞，我們先打著補丁迭代吧”……
此后，BAI 的團隊開啟了連續十天與被投企業的直播連線。每晚結束后龍宇把當天的所思、所想、所為都記錄了下來，寫成給貝樂家族的十封信。2 月 4 號，Zoom 直播連線第一晚，250 個 CEO 和高管在線，他們談論了遠程辦公。短期遠程辦公，在強限定下，可以是最好的極端團隊合作演練。他們也談到了組織的災備能力和應激反應，突破平時的組織架構，以項目為單元，重新組織資源……
2 月 6 日，BAI 聯手了幾家 FA 機構，針對疫情時期是否需要啟動融資、疫情是否影響交割以及特殊時期如何平衡 UE 等創業者關心的話題，做了一個分享。2 月 7 日，BAI 邀請了易車集團的 CFO，團車網的 CFO,歡聚時代的 CFO 和財得得的創始人為貝樂家人們分享了非常時期的財務風險管理經驗，針對現金流管理，財務壓力測試與如何開源節流等問題，做了分享。
龍宇在接受《深網》的采訪時表示，“每天我們都在用同理心來感受企業當下更需要什么東西，投資機構畢竟是配角，我們感受到的壓力遠不如企業家，更不如一線員工。” 2 月 8 號，她和貝樂家人們誠懇地探討聊到裁員這個艱難話題，“什么是道義責任，什么是婦人之仁。能否既成功又成仁。霹靂手段是不是比菩薩心腸更少折磨人……更重要的是，留下來的人，怎么有信心跟我們爬雪山過草地。”
2 月 9 號，BAI 聯合被投公司 Figure、352 環保科技、所思科技做了一段頗具公益性質的復工防護分享，把關愛與體貼同時分享給了貝樂家族，“春節復工后，有一個上海的同事突然發燒到 40 度，家人不在身邊，年齡又小，我們 HR 的同事陪他去了醫院，送了青菜和鴿子湯，保證一日三餐。后來查出來是細菌感染，小男生虛驚一場但感覺倍受關愛，這真是人民之間的守望相助。”
此外，貝塔斯曼德國總部給員工寄來了上萬個 N95 口罩，BAI 確保把這些口罩送到湖北一線最急需的醫護手中，例如有一位來自南方醫院赴前線支援的呼吸科專家，聽說他重裝插管一天救回了兩個危重患者，龍宇覺得是最好的寬慰。
以下是 BAI 龍宇采訪實錄：
《深網》：疫情期間，在忙什么工作？
龍宇：從 2 月 4 號開始，我們基本上全面復工了，大家第一次在探索遠程辦公的形式和內容。我們決定每天晚上 9 點準時上線，與被投公司做夜間連線。最開始我們的話題非常實用，比如遠程辦公應該怎么樣去做，后來漸漸的談到了當下的危機和團隊的優化，怎么樣跟員工做坦誠的薪資方面的溝通，怎么樣做企業結構的優化，怎么樣凝聚戰斗力，怎么樣做團隊的升級等。
每天我們都在用同理心來感受企業當下更需要什么東西，投資機構畢竟是配角，我們感受到的壓力遠不如企業家，更不如一線員工，以前只是在想象中要面對那些艱難抉擇，現在真的發生了，這會從企業家的身上傳導到每個個體身上，這是全民族的共同焦慮，焦慮里面唯一的寬慰就是行動了。
《深網》：應對疫情，你們能夠從哪些方面支持被投企業？
龍宇：過去這些年來，投資機構一直在用增長魔咒驅動企業，用低效率的資金鼓勵低水平的競爭，現在也是投資人大考的時候。首先，對被投企業做體檢。關停并轉是擺在面前的課題。
哪些已經是拉紅燈了，哪些還可能救一救，哪些不必救，這是一個商業模式的檢討。這個企業是不是原來就是投機性的創業，生產的產品是湊熱鬧的，疫情下它幾乎沒有機會，該撤退的時候也要及時去撤退。
也有一些非常同質化的競爭，這種情況在早期創業當中很常見，這個時候可以考慮合并，有技巧去請投資人牽頭做一些合并，在下半年這種情況會比較多見，合并有時候是減員增效，有時候是打通上下游，這個時候大家應該抱團取暖。也有機構可以趁機買進，實現戰略意圖，這是一個聚合、整合的效應。
我們正在評估的一些投資項目，也在加快交割，我們要給市場傳遞信心，給企業家傳遞的信心。我們不會因為宏觀發生了震蕩，來全盤地否定我們過往的價值投資邏輯。
我們看到有一些企業缺少一些運營資金，如果這個創業者有擔當，賣房子、賣地、質押自己的資產，拿出自己股份，跟團隊去共克時艱，我們會支持這樣的創業者，放過橋貸款下去。
同時大家都還在做路演，我們也在積極的推介，去對接下游的投資人，讓投資盡快地回到正軌來，讓公司盡快融到下一輪。
《深網》：對疫情中的創業公司企業有哪些建議？
龍宇：原來很多企業的整體運營效率和水平是低的，用成長去掩蓋一切，大家應該做的基礎建設都沒有做，很多企業的構架設置是鋪張浪費的。當下企業要調整自身的成本結構，停掉不必要的營銷費用，重新回到健康的成長的維度。
疫情的發生對創業者來說是一個很好的現金流教育。原來大家都在談企業的盈利能力的問題，忘記現金流也是要跟你的上下游，跟你的供應商，跟你的客戶去商量，大家各自讓步出來幾周的賬期，就能讓一個企業喘口氣。員工遲拿一些時間的工資，也能讓企業喘口氣。
政府的一些政策也在出臺，還有一些稅收的減免等等，都能讓企業這時候精打細算，一分錢當成一毛錢來花，錢的使用效率變高。因此我們給企業很詳細的財務建議，有時候直接幫他們去管控，派出我們財務人員幫他們整理等等都在做。
我們在跟企業說到人員優化，創業者的慣性思維就是裁員，按人頭一刀切，付幾個月的賠償等，我的認知不完全是這樣，是跟員工有商有量，能不能降薪，能不能停薪留職，能不能遲發獎金，甚至能不能給你保留基本的社保，然后你去找其他的工作，靈活用工，計時計件，這些創業者都可以坦誠地跟員工直接溝通。
減員不是目的，減員增效才是目的，創業者有的時候給企業做體檢，發現小公司，賬上有足夠的錢，產品在市場上的反響也不錯。這個時候逆勢而行，去招人是沒問題，沒必要一刀切。我們鼓勵很多企業這個時候大膽去解決核心用人問題，去升級團隊，而當下愿意加入你團隊的人，其實應該是用誠意，用重金去打動，把錢花在刀刃上。
《深網》：疫情下，賬上留幾個月的現金流大致是安全的？
龍宇：關于這個問題市面上的說法非常多，我覺得曹德旺先生講的是常識，一個優質運營的企業，賬上的現金流本來就應該只有三個月。碰到這樣的危機，跟上下游關系協調的話，看看能不能爭取到六個月或者半年，之后再去看看企業是否可以貸款，根據企業的資質和長期的健康去評估，再去解決一年左右的一個資金安全，這是一個可以值得去對標的 benchmark。
《深網》：資本會如何看待因為疫情業務受到暫時影響的企業？
龍宇：我們在看的一家教育企業，它是線上線下相結合的雙師的模式，線下在疫情期間受到了很直接的沖擊，從短期來講，它的業務量受到了沖擊，因為線下大于線上。但這個創業團隊在這個時候表現出了超強的應變能力，它向線上遷移的速度非常快，用戶反饋也很不錯，它有效地把它的用戶心智做了轉移，這樣的企業雖然短期受到影響，長期來看肯定會做得更好。我們會堅定看好這類的企業，交割速度不受疫情影響。
《深網》：會重新看待物流這個行業嗎？
龍宇：物流這個行業經此一役的話，肯定會有更大的升級，是一個網格狀去中心化的更高效率的運轉。中國電商過去這 10 年之間的發展，已經讓中國的物流很先進了，但這次疫情，可能會讓我們更進一步地去關注機器人的分揀，逼著我們在自動化升級上面做了更進一步。然后對貨品的消毒和安全性，投放效率，配送精度，又提了更高的要求。我覺得這會是對物流企業的一次特別大的提升機會。
民生零售會因此大躍進，大家接受用物流來送藥，用物流來送菜、生鮮、蔬果，我們的被投企業叮咚買菜經受住了考驗，打通更升級了自己的供應鏈，供應鏈效率不是直采那么粗暴，而是供應鏈是有序的效率分配，風險分散，有彈性，分工更專業。是什么樣的物流模式在何種場景下更優，大家都在探索。
民生，會被物流賦能，做得更先進。
《深網》疫情之后會有哪些新的投資機會？
龍宇：直觀的是線上零售，還有醫療，比如遠程問診，都在疫情里進一步建立了消費者心智。但用戶對產品和服務的要求也高了許多。線上教育和遠程工作，也在被大規模養成習慣，zoom 和騰訊會議等等工具已經被初步普及，但是頭部效應明顯，留給創業公司的機會有多少還要再觀察。下一步大家心情恢復了之后在線的娛樂，在線的夜店，在線的連麥等，我覺得小公司是有非常大的機會的。除了在線的趨勢，抓住經濟反彈的脈搏節點，創業企業負擔輕，突圍也是有可能的，AI+5G 引領的下一波行業升級，會帶來結構性機會。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的专访BAI龙宇：现在是投资人大考的时候的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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