原標題：良品鋪子史上最大規模降價，貴價零食店撐不住了？

本文轉載自微信公眾號三億世代

（id:Sanyishidai）

原標題 | 良品鋪子背水一戰

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜齊敏倩

編輯 | 苗正卿

在經過了3個月以上的反復斟酌后，創立17年的休閑零食企業良品鋪子，做出了創業以來最大的人事和經營策略調整。

11月27日，武漢東西湖區的良品大廈里，楊銀芬被選為良品鋪子董事長、總經理，負責日常經營事務。在這次履新前，楊銀芬擔任公司副董事長。隨著掌舵者更迭，原董事長、總經理楊紅春卸任，保留董事和戰略委員會委員職位。

楊銀芬和楊紅春，曾是在科龍電器一起工作的老同事、良品鋪子的創業合伙人，二人也都是良品鋪子的實際控制人。

楊銀芬上任CEO后，第一刀就砍向了價格。11月27日良品鋪子發布公告，宣布實施17年來首次最大規模降價，300款產品平均降價22%，最高降幅45%。虎嗅獲悉，在良品鋪子的核心團隊中，楊銀芬素來傾向于根據消費者的需求來進行業務的調整。在成為良品鋪子掌舵者后，他走出的第一步棋就暗合這一風格：先是順應消費者需求，在保證品質的基礎上降低價格；之后，再把改革主線向創新和提升內部效率上聚焦。

在良品鋪子內部，楊紅春被稱為“楊總”，楊銀芬被稱為“芬總”。其中，楊銀芬又因做事果斷，得了個 “楊一刀”的花名。在熟悉楊銀芬的人眼中，他更喜歡研究新技術、新趨勢，在十多年前良品鋪子往線上渠道轉型的過程中，發揮了重要作用。

良品鋪子的這次換帥、降價，也被解讀為良品鋪子在關鍵時刻，邁出的重要一步。

眼下，這家零食企業，正面臨著創業以來最艱難的時刻：線上銷量不振，線下渠道正遭遇著同行圍追堵截，今年前三季度，公司營收和凈利潤均出現了雙位數下滑。就像楊銀芬在上任后的公開信中說的：“已經不僅是活得困難的問題，而是活不活得下去的問題。”

表面上看，良品鋪子遇到的經營困境，和消費大環境以及零食行業這兩年的激烈動蕩有關。消費者越發重視性價比，而主打性價比概念的量販零食店正在線下渠道攻城拔寨。但拋開競爭、價格戰這層外在因素，從良品鋪子自身看，公司內部也滋生出不少大企業病，碰到外界環境驟變，便出現了“大象難以轉身”的問題。

實際上，早在今年8月份良品鋪子周年大會上，時任副董事長的楊銀芬就第一次當著全體員工的面表示“公司目前遇到了生死考驗，需要全員求變。”他告訴虎嗅，在那次公開講話前，他花了兩周時間走市場、復盤公司這幾年走的彎路，思考下一步又該怎么走。

01

“貴，變得不合時宜”

在11月初和虎嗅的交流中，楊銀芬把良品鋪子的“難”，歸因于“三浪疊加”：一是，消費大環境的變化；二是，行業內部量販零食店正在線下“圍攻”，三是，內部滋生了一些大企業病，對消費者需求變化反應太慢。

楊銀芬之所以強調“三浪疊加”，是因為，如果這三股浪單獨襲來，或許對良品鋪子這樣的體量來說，短期內都只是“皮外傷”。可現在，三股浪疊加在一起，讓良品鋪子有些措手不及。

這三股浪中，最來勢洶洶的，當屬今年整個消費行業都很關注的量販零食店。據第三方機構統計，目前整個量販零食店規模已經突破萬店。這些量販零食店，主打“低價心智”，在資本加持下，不僅迅速開店，還在行業內掀起了一場價格戰。11月中旬，趙一鳴零食和零食很忙合并，被業內視為量販零食店進一步規模化的信號。

量販零食店，對良品鋪子帶來了直接沖擊。“有的就貼著良品鋪子的店開，不僅節省了自己選址的時間，還可以把良品鋪子當成價格錨點。”一位零食行業的資深從業者評論道。

圖為：量販零食店

值得注意的是，這場來自量販零食店們的“突襲”，對良品鋪子而言并非“毫無預料”，但之前，零食老大哥面對“風吹草動”沒有及時做出改變。

楊銀芬告訴虎嗅，其實早在2019年，他們就關注到了量販零食店的業態，但當時完全沒想到這種業態能打開下沉市場的線下渠道。

甚至就是在這一年，良品鋪子毅然決然地走上一條與量販零食店不同的道路：發力高品質零食。楊銀芬說，他們當時地判斷是：“直接吃進肚子里的東西，相信大家都想吃點好的。”

時至今日，楊銀芬也堅信這樣的戰略，他們更愿意把過去描述為“戰略正確，但具體戰術值得復盤。”

楊銀芬告訴虎嗅，過去在追求品質這件事上，良品鋪子可能做了一些消費者不關心的創新和品質把控。他舉了一個例子：按照良品鋪子的產品要求，每日堅果里面的核桃仁，必須是完整的二分之一顆，核桃外面的棕色表皮甚至不能有掉落。而在堅果的采購環節，良品鋪子要求供應商定向采購指定規格的原料。這些“要求”帶來的直接結果是：原料等級高，采購成本一直居高不下。

但一些生產成本的增加，并沒有直接讓消費者感知到價值感。

久而久之，這樣的產品多了，就變成了一個“陷阱”：一方面公司有對品質追求的基因；另一方面，這種追求并沒能如實傳遞給消費者。“就像《創新者的窘境》那本書提到的，領導品牌性能越來越高、價格也越來越高，也逐漸偏離消費者需求。”楊銀芬總結道。

甚至，在楊銀芬看來，之前良品鋪子在傳播端也沒向消費者傳達好產品的“高品質”，導致消費者對良品鋪子的產品品質，心智認知不夠，只覺得貴。

在這樣的情況下，隨著后疫情時代消費分層越發明顯，部分消費者開始對價格更為敏感，良品鋪子面前的局面就變復雜了。一位業內人士表示：“貴，在當下這個時代，尤其在量販零食店的映襯下，顯得很不合時宜。”

面對市場變化，據知情者透露，良品鋪子內部對要不要降價、要不要改變經營策略，討論、糾結過一段時間。但這個過程中發生了一件微妙的事，或許加速了良品鋪子內部的決策過程。

2023年年中，一家量販零食店在良品鋪子的大本營武漢開了店。在一位業內人士看來，這件事對良品鋪子的影響不小。

02

“楊一刀”砍出兩刀

就在這次“對手把店開到家門口”事件后不久，高層開始仔細復盤公司過去的產品、渠道策略，想辦法適應市場變化進行調整。

8月份開始，楊銀芬密集探店、并重新理順內外部關系，為降價以及業務調整做準備。但對于一家有著17年歷史的公司而言，降價這樣的關鍵決策顯然不能倉促定制。為了給出一個合理方案，良品鋪子的高管們經過了三個多月的研究，11月末確定了最終方案：復購率高的爆款，是良品鋪子本輪降價的主力。

楊銀芬向虎嗅坦承，自己思考的一個關鍵難題是：如何在利潤和價格之間找到平衡點。

雖然，良品鋪子和量販零食店都屬于渠道品牌，并不直接承擔生產環節，但從商業模式看，二者有著明顯差別：量販零食店是純渠道模式，只要做選貨的工作即可；但良品鋪子是渠道加產品的邏輯，會參與到上游供應鏈的產品研發、生產中去。良品鋪子和供應商的合作模式，決定了公司不能一味向供應商壓價，更不能隨意更換供應商。簡言之，在降價這件事上，良品鋪子要理順的利益關系更復雜。

楊銀芬也逐漸覺察到了自己的變化。他自認為，原來是個做生意大手大腳的人，之前他跟供應商做生意的思路是：“你先按照我想要的把產品做出來，價格好談。”現在，楊銀芬雖然時不時還跟供應商一起聚會，但會經常給供應商做心理按摩，讓供應商適應市場變化、意識到降價的必要性。

僅靠溝通是不夠的，良品鋪子把目光盯向供應鏈。為了給產品降價爭取空間，良品鋪子在供應鏈端開始做“擠水分”動作。對外，楊銀芬努力讓供應商變得規則化、市場化，“比如開心果，只要是美國當年的新貨，口感差異其實不大，我就會去市場比價，然后把供應鏈的水分擠出來。”

針對一些爆款產品，良品鋪子開始采用“先顧規模，后管利潤”的做法。紫皮腰果是良品鋪子今年的新品爆款。這種原料型產品，通過大宗原料直采，能大量降低原料成本。良品鋪子直接提供資金給供應商采購原料，供應商只賺加工費，這樣一來也就有了更大的降價空間。虎嗅獲悉，目前這款產品的價格，已經打到了低于市面上多數品牌。

“楊一刀”的第二刀，砍在了消費者感知不到的產品成本上。一位相關人士告訴虎嗅：“過去，消費者不像這兩年一樣，如此看重性價比，良品鋪子的日子也比較好過，所以很多類似沒有實際價值的成本，就被忽略掉了。”

今年，楊銀芬讓內部全部站在消費者的立場上，重新理解“品質”這件事，“公司花在品質上的每一分錢，都得能被消費者感知和認可。”過去幾個月，經常有各種背景的人被請到楊銀芬在良品大廈3樓的辦公室內，一起探討當下消費者是什么樣的，喜歡怎樣的產品、品牌表達方式。

在執行層面，為了保證價格策略落地，楊銀芬給團隊劃了一道“毛利紅線”，只要產品毛利超過這條紅線，就得找他親自審批。除此之外，他還在讓技術部門研發一套針對終端銷售的系統，無論線上渠道還是線下門店，只要某款商品賣得太貴，系統就會阻止訂單支付。

03

要把組織“切小”

降價，雖然是良品鋪子當前階段最重要的工作，但在楊銀芬看來，僅靠價格并不能解決良品鋪子真正的問題。

“產業從不成熟走向成熟都要經歷價格戰”楊銀芬說道。價格戰的表象之下，更深層的原因是產業鏈上游產能過剩，短期來看，這也正是量販零食店的紅利所在。

一位零食行業的資深從業者表示，零食行業上游有大量小工廠，因為門檻低，一個人做了之后，身邊親戚朋友跟風做的很多。“需求往下走，上游直接就懵了，我們就遇到過訂單被撤了，產能閑置的廠子，要虧錢給我們供貨的。”

良品鋪子面前的環境正在變得更加復雜：上游，產能過剩；下游，消費者開始對價格更為敏感；競爭格局上，新舊對手正在讓競爭更為激烈。這意味著，良品鋪子需要通過一場進化，去適應這種更復雜的環境。

有零食領域分析人士認為，降價對于良品鋪子而言其實是短期的一劑猛藥，從長遠看良品鋪子需要從公司自身產品、渠道以及組織管理調整。“它需要變得更靈活、能夠針對不同消費者更快速、靈活、敏銳地響應。”該人士認為，很多大品牌正在為了更加靈活地適應不同需求，都在主動把產品矩陣、組織架構切“小”。

楊銀芬也同意這種做法，應對價格戰后，組織升級將會是他調整的方向之一。

現階段，楊銀芬把精力聚焦于產品和門店兩塊。他希望在這兩方面良品鋪子能夠有所創新并做得越來越“細”。

以產品為例，在楊銀芬的規劃中，良品鋪子今后會向其他品牌學習，把產品定位、價格段拉開，還會有金字塔端的產品，同時在保證品質基礎上，也會有更平價的產品來吸引年輕人。

在線下渠道側，近幾個月，楊銀芬花了大量時間實際看店，看自己品牌的門店，也看競爭對手的門店。楊銀芬希望良品鋪子之后在門店端做出差異化。

以湖北市場為例，良品鋪子的門店種類很多，包括社區店、商場店、交通樞紐店等等，過去這些店都是用一套標準，“裝修、陳列和產品組合都差不多”楊銀芬說道，接下來，他會重點做店鋪差異化，不同的門店，產品、裝修和大小都得不一樣。

圖為良品鋪子門店

比起產品、門店的創新，提升組織效率、對抗內部運作的慣性，被楊銀芬視為另一個關鍵考驗。

在上任后發的全員信中，楊銀芬直言不諱地談到了內部大企業病的問題：組織臃腫、追求流程細節的規范和嚴謹而喪失組織活力……

過去做管理的時候，楊銀芬喜歡通過“換人”解決問題，但他現在覺得，企業是個系統，換人解決不了長期的問題，得改變系統運行的要素、流程、文化氛圍等等。

內部管理方面，楊銀芬目前的策略是，先統一思想，通過反復宣講讓公司上下統一思路；然后設定目標、用事實說話，結果導向。“沒有特別好的方法，因為改變人是很難的，成年人只有自己痛了才會主動求變。”

目前，良品鋪子內部采用的是“KPI”加工作任務的考核機制，楊銀芬告訴虎嗅，明年在內部考核中會更強調經營主體的績效，強化末位淘汰的力度。組織架構方面，他不準備做很大變動，不過也會嘗試把組織調的更“小”。比如產品部門可能會按照品類切，把其中有機會的品類單獨拿出來，形成小的產品部門，這個部門的人可以直接和渠道等部門對接，為自己的產品銷量負責。

楊銀芬給自己定了一個“兩個半年”的目標：今年下半年，目標是先把公司從不斷下滑中穩住；明年上半年，一系列調整要在經營業績上看到成效。

“現在競爭這么激烈，我們要先知道自己去的方向，然后必須適應外部的變化，要活著去到那個方向。”楊銀芬對虎嗅表示，他認為“革自己的命”是最痛的，但也只有這樣才能活下去。“不走這條路，就是死路”，楊銀芬意味深長地說道。

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總結

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