摘要：
本文以我于2014年作為高級項目經理全程參與某電信運營商IDC項目（合同額2970萬，周期14月）為例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，以及我在整體管理方面的一些經驗教訓。本人在項目的整體管理過程中，科學的運用項目整體管理的理論知識并結合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，采取了針對性的措施，注重與項目干系人保持積極有效的溝通，加強了項目計劃編制、項目計劃實施、項目綜合變更控制等項目整體管理過程。
該項目在2015年7月21日通過合同及管理驗收，解決目前互聯(lián)網(wǎng)接入服務提供方的管理工作中存在的查處手段缺失，違法信息發(fā)現(xiàn)難、處置難，日志留存落實不到位等問題，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（IDC）信息安全監(jiān)控與管理。受到用戶方的肯定并為公司贏得新商業(yè)機遇，這都得益于我對整個項目的整體管理。
正文：

一、 項目概述
2014年本人作為高級項目經理參加了某電信運營商IDC系統(tǒng)的建設，該系統(tǒng)解決目前互聯(lián)網(wǎng)接入服務提供方的管理工作中存在的查處手段缺失，違法信息發(fā)現(xiàn)難、處置難，日志留存落實不到位等問題，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心信息安全的監(jiān)控與管理。該項目2014年3月份正式啟動，2015年5月成功上線試運行，上線后運行穩(wěn)定，該系統(tǒng)覆蓋了某運營商集團下的14個省市分公司的349個機房，每天處理4000多億條監(jiān)控日志，監(jiān)控策略2萬多條，違法信息處理7000多條，每天日志存儲量2T左右。
該項目的成功與很大程度上歸功于對項目整體的有效管理，整體管理核心是將項目管理過程組形成一個整體。因為目標驅動的任何一項活動或問題解決都涉及到諸多過程聯(lián)動。同時整體管理是一個最小化的項目管理過程集。標識、定義、結合、統(tǒng)一和協(xié)調項目管理過程組中不通過程和活動。下面分別對項目計劃編制、項目計劃實施、項目綜合變更控制、項目收尾等幾個方面加以簡要論述。
二、 項目計劃編制
凡事預則立、不預則廢。項目管理計劃是指導項目組對項目實施進行管理和控制的指導性文件，是項目管理的基礎，計劃的制訂與跟蹤是貫穿于項目生命周期中持續(xù)不斷的工作，凡是為實現(xiàn)項目而進行的活動都應該納入到計劃之中。
做為該項目的負責人，本人在項目計劃的編制過程中，按照公司CMMI3的計劃管理過程域的要求，與項目組的QA人員共同針對本項目的實際情況，對組織級的項目定義過程進行了必要的裁減，形成本項目的已定義過程（PDP），將項目的整體過程分為項目管理、工程過程、支持過程三大類，其中每一大類又包含若干具體的過程，按照項目的各個已定義過程，同時參照歷史項目經驗數(shù)據(jù)，本人組織了專家組對項目各個過程的規(guī)模、工作量、成本、工期、資源等進行了估算，在估算數(shù)據(jù)的基礎上編制了科學、合理、周密的項目總體計劃與項目進度表。在項目總體計劃中，對項目目標、項目范圍、項目組織、項目監(jiān)控等措施進行了明確，并定義了各里程碑的完成時間點以及主要的交付物。
為確保該計劃得以順利進行地執(zhí)行，項目干系人計劃的必要承諾與認可是十分關鍵的環(huán)節(jié)。為此本人十分注重在制訂計劃之前以及在制訂的過程中，與客戶方、公司上層、其它設備供應商、項目團隊各技術和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目的有關內容，如項目可交付成果、技術方法工具、組織結構、各工作包、資源要求、預算分配、進度計劃等。并在計劃初稿完成后，提交計劃評審申請至公司項目管理部，由其組織高層經理、項目經理、客戶代表、項目成員以及其它所有受影響的項目干系人共同正式評審計劃，并在評審通過后由高層經理對該計劃進行了批準，使所制訂的項目計劃獲取所有各方的正式承諾，并納入計劃基線的管理。
三、 項目計劃實施
項目計劃實施是指對項目管理計劃中所規(guī)定的各項活動進行管理、實施和控制的過程，以達成最終項目目標的過程。這個過程中涉及如何協(xié)調人和相關資源，完成項目或階段的各項活動，并使這些活動與項目管理計劃保持一致。項目產品的主要都在項目實施階段產生出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段，一旦實施中的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能情致項目的失敗。
本人做為項目經理，此階段主要的工作是按照預先制訂的項目計劃，利用項目團隊組織機構和工作程序，領導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調各利益相關者的關系，成功地將項目計劃投入實施。做好計劃的實施管理，是保證項目能夠按時、按預算交付合格產品的關鍵。為此本人在實施過程中充分重視對項目進行定期性跟蹤，及時了解項目的進展情況，如項目的規(guī)模、工作量、成本、進行等是否存在偏差，及時分析偏差的原因并采取必要的糾正措施。在計劃實施過程中根據(jù)項目進展狀態(tài)，定期與用戶、公司高層、相關設備供應商等干系人進行必要的溝通，是保證實施順利開展的重要條件。本人任項目期間，基本以周或事件驅動為規(guī)定時間點，向用戶及高層經理提交項目狀態(tài)報告，該報告包括“當周完成工作情況、輸出的工作產品、截止目前為止項目進度與計劃基線的偏差、對偏差采取的糾正措施、需要用戶配合協(xié)調的事宜”等項。每周定期當面向用戶方的項目負責人交流項目進展中存在的問題，了解用戶服務方對項目的意見建議。通過這些交流措施，有力地保證了項目順利進展。尤其是在項目接近驗收階段，用戶方根據(jù)我司的割接準備工作通知，進行了通力的配合，確保了各類設備安裝、接口調試的按時完成，并調配了相應的測試人員配合我司共同完成系統(tǒng)測試工作，從而比原計劃提前了12天完成了項目驗收。
四、 關于綜合變更控制
綜合變更控制是指在項目生命周期內對所有的變更請求進行識別、審批以及管理的過程，這也是項目經理及其項目團隊的一項重要工作。變更固然是信息系統(tǒng)實施過程中必然出兩年現(xiàn)象，但如何管理好變更，做好變更的控制，乃是使項目順利實施的關鍵所在。針對本項目組成員以及用戶服務的特點，在前期需求設計階段，本人帶領著項目組的需求、設計人員經過與局方相關領導、網(wǎng)建、信化部等部門人員的反復溝通與確認，確保了項目組對需求理解的正確性及一致性。對于他們的需求意見進行引導，提出他們需要真正解決的問題。另外當有試變更提出的時候，作為項目經理，我都要地注事先提交書面的變更申請，并如何項目團隊相關人員，進行變更評審和工作安排。主要內容有：
1、變更紀錄：所有的變更，必須由申請人事先提交《變更申請單》，其中應當說明：變更原因、變更內容及變更可能對項目造成的影響和影響范圍。如系客戶提出的變更，則需由客戶方相關人員簽字確認；
2、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質量等關鍵項目尺度的權衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利；
3、確定是否執(zhí)行變更：經過對變更影響的分析，確定是否執(zhí)行變更。尤其是一些重大變更，本人在進行變更決策前將與高級經理以及其它利益相關者進行必要的交流與溝通。
4、對變更加以管理：按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、項目范圍說明書、變更申請和績效報告等重要內容。決定進行變更后，輸出更新后的項目計劃、糾正措施和經驗教訓紀錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。
五、 項目的收尾
項目收尾指已經完成項目管理計劃中規(guī)定的所有工作，而正式結束項目的過程。項目管理過程中，項目的收尾工作往往被人們所輕視，而項目收發(fā)恰恰是否完整，是否能創(chuàng)造價值的關鍵。
在總結以往項目收尾的經驗教訓基礎上，我在項目計劃階段就與客戶就項目驗收的標準、流程和方法進行了溝通與協(xié)調，制定了《項目驗收計劃》。并且就項目結束后維護服務的范圍、內容與客戶協(xié)商一致。消除了客戶擔心項目驗收后，出問題沒人管理的問題。
在每個階段結束時，根據(jù)《項目文檔計劃》的規(guī)定，及時整理、歸檔相關文檔，按照《項目驗收計劃》要求，組織客戶進行階段性驗收，并對階段性驗收報告進行簽字確認。在經過三個月的試運行，并且財務年度結賬和第十三期報表正常情況下，順利地進行了項目的整體竣工驗收。
六、 總結
通過近3個月試運行，項目于2015年7月21日通過合同及管理驗收，績效指標SPI=1.02，CPI=1.04。為客戶進行互聯(lián)網(wǎng)接入服務提供方的管理工作發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的整體管理也有了更深的認識。回顧而言，項目的成功很大程度上歸功于我們在項目進行的最初階段就引入項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目的整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目實施的效率，保證了產品質量，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的论大型信息系统集成项目的整体管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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